Chronique managériale n° 4 : Pourquoi un manager se substitue-t-il à ses collaborateurs ?

Chronique managériale n° 4 : Pourquoi un manager se substitue-t-il à ses collaborateurs ?

Vous vous souvenez, il y a quelques semaines, nous avions évoqué ensemble, dans un article précédent, le fait de se substituer à ses collaborateurs en ayant l’intention de les aider. Mais il y a une question que cet article a ébauché sans y répondre : quelles sont les raisons pour lesquelles un manager décide (plus ou moins consciemment, nous le verrons) de se substituer à ses collaborateurs ? Et quel est l’intérêt de se poser cette question ?

Parce que chaque fois qu’un manager fait à la place de ses collaborateurs, il ne fait pas son job puisqu’il lui est demandé de faire faire et non de faire à la place. A ce stade, il conviendra de vérifier que nous avons toutes et tous cette conception de ce qu’est diriger une équipe …

Un manager peut se substituer à ces collaborateurs pour diverses raisons qu’il est intéressant de lister et décrypter car elles fournissent un éclairage sur ses difficultés managériales :

La compétence :

Très compétent, notre manager estime que ce sera mieux fait si c’est lui qui s’en charge, d’autant plus que la technique, il adore ça, bien plus que le management d’équipe, d’ailleurs. Avantage : il se fait plaisir et certains de ses collaborateurs trouvent pratique d’avoir une charge de travail allégée. Inconvénient : les délais ne sont pas toujours respectés (je n’ai que deux mains !) et d’autres de ses collaborateurs sont frustrés que leur soit confisqué une partie de leur travail et que leur manager ne leur fasse pas profiter de son savoir.

L’anxiété :

Très anxieux, notre manager est un impatient qui voudrait que les choses soient déjà terminées avant que de les avoir commencées. Pour lui, déléguer revient à prendre le risque de perdre du temps : le temps d’expliquer, de montrer, de motiver, de contrôler, d’aider… Avantages : les sujets sont initiés rapidement. Inconvénient : ils ne sont pas achevés car une priorité chasse l’autre.

La gentillesse :

Très gentil, notre manager ne se voit pas donner des directives à ses collaborateurs, encore moins les contrôler (quelle horreur !). Ce qui compte pour lui, c’est de se faire aimer de ses collaborateurs. Les laisser tranquille lui semble être une piste intéressante pour y parvenir. Avantage : c’est vrai qu’il y a une bonne ambiance dans cette équipe, et tous les vendredis matin, il amène les croissants ! Inconvénient : ses collaborateurs n’ont aucun point de repères sur leur valeur professionnelle et sur des axes de progrès par défaut de feed back et d’exigence professionnelle à leur endroit.

La culpabilité :

Vulnérable au sentiment de culpabilité, notre manager est encombré par le pouvoir hiérarchique qui lui a été donné. Il n’avait pas forcément demandé à être manager, surtout de l’équipe dont il était l’un des membres. Il ne se sent pas légitime à « faire faire » à ses ex collègues. Pour lui, donner des directives, fixer des objectifs revient à être autoritaire, à agir en despote, alors, autant faire soi-même. Avantage : c’est un champion du management participatif. Inconvénient : il peut également avoir des difficultés à prendre l’initiative de faire par lui-même et de demander de l’aide à son propre manager.

L’orientation résultat :

Très business, notre manager veut du résultat, et vite. Il estime que faire par soi-même est un moyen plus rapide d’obtenir ce résultat que de le faire faire par les autres. De plus, en cas de succès, il aura la satisfaction d’en retirer de la reconnaissance car il a compris que dans son entreprise, pour être reconnu, il faut obtenir du résultat, quelle que soit la manière d’y parvenir. Avantage : notre manager brille dans l’organisation. Inconvénient : ses collaborateurs restent dans l’ombre

L’isolement :

Très solitaire, notre manager n’est pas très à l’aise quand il est en relation. Recruté sur ses compétences techniques, il ne possède pas les compétences relationnelles et les comportements clés du management d’équipe et il n’en a peut-être pas le goût. Se substituer lui permet d’éviter les interactions avec ses collaborateurs : « je m’en occupe» est son leitmotiv. Avantage : il s’en occupe. Inconvénient : ses collaborateurs se sentent mis à l’écart et frustrés de ne pas être impliqués dans des actions d’envergure, et aussi d’avoir un manager qui semble ne pas s’intéresser à ses collaborateurs

L’activisme :

Très actif, notre manager considère que diriger, c’est faire. D’ailleurs, c’est comme cela qu’il a appris et c’est ce qu’il a vu des ses propres managers, tout au long de sa carrière. En se substituant, il a la réelle conviction qu’il fait bien son travail et que c’est là-dessus que sa hiérarchie l’attend. Avantage : la satisfaction du devoir accompli. Inconvénient : il ne se rend pas compte que ses collaborateurs ont des attentes différentes envers lui, en particulier celle de les faire progresser

L’indécision :

Très incertain, notre manager doute de sa propre compétence et de la pertinence de ses décisions ou de ses choix techniques et organisationnels. Donner des choses à faire à ses collaborateurs l’expose à ce que ces derniers soient en position d’éventuellement remettre en cause ses décisions, de révéler ses carences professionnelles. Le manque de confiance en soi de ce manager lui fait vivre toute objection comme une remise en cause globale de sa personne, comme de la contestation. Mettre les collaborateurs en situation de le faire lui est insupportable. Avantage : les échanges avec l’équipe prennent très peu de temps. Inconvénient : les collaborateurs ont baissé les bras à essayer de le convaincre et se déresponsabilisent en se positionnant en exécutant face à un manager avec qui il est impossible de discuter

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Quelle que soit la raison pour laquelle un manager se substitue à ses collaborateurs, ce n’est jamais une bonne raison car il y a des inconvénients pour les deux parties : pour le manager qui se met une pression qui, à long terme, peut être préjudiciable pour sa santé et pour sa performance professionnelle et pour ses collaborateurs qui se voient dépossédés de leur travail d’une manière qu’ils peuvent vivre comme autoritaire. « Pousse toi de là, je vais le faire » n’est que rarement vécu comme une aide à progresser par la plupart des collaborateurs. Pour autant, ce phénomène résulte dans la grande majorité des cas, davantage de la maladresse que d’une stratégie consciente et volontaire du manager.

En revanche, travailler sur les causes de cette substitution avec ce manager est toujours une source précieuse de compréhension des difficultés de celui-ci à diriger son équipe. S’agit-il de la crainte de déplaire aux membres de l’équipe, d’une vision du management erronée, de stratégies d’évitement de situation délicates, … ? Prendre le temps de ce diagnostic nécessite de se départir, en tant que patron de ce manager ou en tant que RH, de la préoccupation de résultat immédiat pour considérer qu’aider un manager dans sa mission de direction d’équipe est un investissement permettant de la performance durable.

Chronique managériale n° 3 : De la différence entre se substituer et aider

Chronique managériale n° 3 : De la différence entre se substituer et aider

Julien, responsable maintenance bâtiment d’un grand magasin, a la charge d’une équipe de techniciens : électriciens, plombiers, chauffagistes, menuisiers, etc … Il est très expérimenté, il connaît les installations par cœur. Il est préoccupé par la bonne marche de celles-ci car le magasin est ouvert 7j/7j.

Julien passe beaucoup de temps avec ses collaborateurs à leur « montrer » ce qu’il y a à faire et surtout comment il convient de le faire. Il est bien obligé de se substituer puisque Julien estime que ses collaborateurs sont « trop lents » et « attentistes ». « J’ai une équipe de bras cassés, si je n’étais pas là, ça n’avancerait pas »

Ses collaborateurs l’appellent tous les jours, y compris, les week ends où il n’est pas d’astreinte. A chaque fois, il résout le problème, voire il se déplace. Il déplore l’irresponsabilité de ses collaborateurs qui n’essaient même pas de résoudre les problèmes par eux-mêmes : « en même temps, il vaut mieux car ils ne font rien ou bien n’importe quoi ». Il a d’ailleurs déjà rattrapé des catastrophes in extrémis.

Son propre N+1 lui dit qu’il ne fait pas son travail, qu’il n’assure pas sa fonction de manager d’équipe et que c’est pour cette raison qu’il ne l’a pas recommandé pour le poste de N+2. Un comble ! Lui qui se donne corps et âme pour l’entreprise !

Aujourd’hui, Julien est démotivé, aigri, et ne comprend pas pourquoi son patron lui en veut et pourquoi ses collaborateurs ne sont pas plus investis et ne lui demandent pas plus de conseils alors qu’il sait tout.

La bonne volonté de ce manager est évidente : il veut aider mais aider qui ?

En se substituant à ses collaborateurs, Julien s’attache à résoudre le problème technique mais, de fait, n’aide pas ses collaborateurs à résoudre le problème technique par eux-mêmes pour maintenant et pour plus tard, même si telle est son intention.

L’erreur de Julien est de vouloir apporter une aide à ses collaborateurs avant que ces derniers ne lui en demandent. Aider quelqu’un qui ne vous demande rien, c’est prendre le risque d’être vécu comme « relou» (comme disent mes enfants), voire autoritaire. Alors que Julien souhaite faire évoluer ses collaborateurs, les rendre plus compétents, les professionnaliser, les faire grandir, la substitution qu’il met en œuvre les place en situation d’assistanat : pourquoi faire l’effort de prendre des initiatives, de chercher des solutions quand celles-ci seront apportées par le manager et que toute tentative (initiative ?) personnelle sera écartée d’emblée.

« Pousse toi de là, je vais le faire » est finalement la meilleure manière de rendre quelqu’un largement irresponsable, qui attend les bras ballants qu’on vienne le prendre en charge sur sa difficulté.

Le manager de Julien lui dit qu’il ne fait pas son travail mais de quel travail parle-t-il ?

Ce manager peut sembler bien injuste dans son appréciation du travail de Julien : celui -ci ne s’attache-t-il pas continuellement à assurer la poursuite de l’activité de son entreprise ?

Julien s’occupe-t-il de l’organisation de son service, des installations, de ses collaborateurs ? Il est bien entendu que Julien s’occupe de ces trois domaines, en tous les cas, qu’il souhaite le faire. Là encore, ne doutons pas de sa bonne volonté et de la pureté de ses intentions. C’est de fait au nom de celles-ci que Julien n’hésite pas à faire à la place de ses collaborateurs. La manière dont Julien exerce sa fonction de responsable maintenance révèle plusieurs choses :

  • Julien est d’abord un expert technique avant que d’être un manager
  • Son action est tournée prioritairement vers la bonne marche des installations avant le développement de ses collaborateurs.
  • Il est convaincu de bien faire les choses. Dans sa conception du management, c’est en étant compétent que l’on est crédible et en montrant « comment faire », quitte à « faire à la place » que l’on dirige les gens. D’ailleurs, c’est de cette manière qu’il a été dirigé pendant de nombreuses années par ses managers successifs (sauf le dernier qui lui fait aujourd’hui plein de reproches)

Une des principales valeurs ajoutées d’un manager est de faire progresser chacun de ses collaborateurs, de développer leur autonomie. C’est d’aider chacun d’entre eux à dépasser, par lui -même, ses difficultés. Or, nous avons évoqué plus haut qu’aider quelqu’un qui n’est pas demandeur d’aide revient à faire de l’assistanat et produit de la déresponsabilisation. Pour aller plus loin, nous pouvons constater également que bien souvent, ce sont les collaborateurs qui auraient le plus besoin d’aide qui en demandent le moins. Comment faire alors avec ces personnes que nous voulons néanmoins faire progresser ?

Responsabiliser et autonomiser ses collaborateurs passe par les rendre demandeurs d’aide

Le manager de Julien souhaite que ce dernier parvienne à rendre les collaborateurs qui en ont besoin demandeurs d’aide, avant que de foncer, tête baissée, dans la mise en place de solutions techniques. Il souhaite que Julien prenne du recul sur sa fonction de manager qui est de faire faire et non de faire à la place ; il souhaite enfin que Julien prenne conscience qu’en se substituant, en appliquant son savoir, plutôt qu’en cherchant le meilleur moyen de le partager au sein de son équipe, il freine toute volonté d’initiative et de responsabilisation de ses collaborateurs.

Conclusion

Voici donc l’histoire d’un manager de bonne volonté, soucieux de la bonne marche de l’entreprise, ne comptant ni ses heures, ni son énergie pour aiderà qui, pourtant on reproche de ne pas faire correctement son travail.

En se substituant à ses collaborateurs, Julien s’occupe davantage des installations que de faire progresser chacun d’entre eux. La valeur ajoutée d’un manager est d’aider ses N-1, non pas sur le problème technique qui se pose à eux, mais également sur le problème que leur pose ce problème.

Pour terminer, posons-nous les questions suivantes :

  • Julien est-il lui-même à l’aise avec l’idée de demander de l’aide à son manager quand il est en difficulté ?
  • Qui a la responsabilité d’aider Julien à progresser sur sa capacité à rendre ses collaborateurs demandeurs d’aide ?
Chronique managériale n° 2 : Quand la crise met en lumière nos comportements habituels

Chronique managériale n° 2 : Quand la crise met en lumière nos comportements habituels

Je ne sais pas si vous observez la même chose, mais pour ma part, quand j’échange au téléphone avec mes relations, qu’elles soient confinées ou qu’elles travaillent sur site, je suis frappé par l’apparente disparité de leurs témoignages sur le fonctionnement de leurs organisations en ces temps de crise sanitaire.

Prenons deux situations qui m’ont été rapportées ces derniers jours :

  • Dans le premier cas, mon interlocutrice relate une sorte d’état de grâce

Dans son entreprise, les décisions se prennent nettement plus vite qu’en « temps normal » et les problèmes sont traités sans délai. Par ailleurs, les difficultés liées à l’utilisation d’outils de pilotage différents d’un service à l’autre se sont résolus comme par enchantement.

La peur de se tromper (ou de devoir assumer une mauvaise décision) n’est plus un frein. Les problèmes d’égo et les logiques territoriales semblent s’être effacés derrière les exigences de simplification du télétravail.

  • A l’inverse, un autre fait état des difficultés de relation avec le siège :

Les « joies » des visios saccadées par la saturation des réseaux, réunissant un effectif pléthorique et se déroulant en mode « top down » complet sans possibilité d’échanger.

Du coup, comme par ailleurs les managers directs sont sous l’eau, impossible non plus de s’appuyer sur eux pour faire remonter les besoins et spécificités terrain. Moyennant quoi, les décisions qui ne sont applicables que pour une partie des équipes tombent par notes … pour action immédiate par tous, avec les conséquences que l’on peut imaginer en termes de frustrations des uns et des autres

Que nous apprennent ces cas pour gérer au mieux la situation actuelle, mais aussi pour alimenter un retour d’expérience quand nous serons sortis de la crise ?

Dans le premier cas : La situation exceptionnelle a facilité la régulation des comportements contre-productifs. Comment fiabiliser cette avancée ? Les membres de cette équipe gagneront sans doute à échanger de manière explicite sur ce qui a fonctionné, à s’appuyer dessus pour exprimer mutuellement leurs besoins. Cela leur permettrait de prendre en compte les contraintes des autres dans une logique de coopération portée de manière proactive par leur motivation et non en mode réactif, sous la contrainte d’une crise extérieure.

Dans le second cas : le caractère exceptionnel du moment a agi comme un amplificateur des tendances. Il ne crée pas forcément de nouveaux fonctionnements, il rend juste plus visibles des comportements qui se manifestent habituellement en signaux faibles. Même en cas de crise, il est possible pour chacune des parties concernées d’identifier ce qu’elle peut faire pour adopter un fonctionnement efficace et satisfaisant : s’intéresser à la logique de l’autre et faire part de la sienne. Pour aller plus loin, nous vous proposons de glaner quelques idées au travers d’une (re)lecture de l’article « Peut-on rester loyal quand on est en désaccord avec son patron ? » sur la page actualité de notre site.

Rien de commun entre ces deux cas de figure ? Pas si sûr !

Dans les deux cas, il est question de prendre des initiatives relationnelles, de prendre le risque de dire ce dont nous avons besoin pour faire notre job sans avoir peur de décevoir, d’être jugé, de paraître faible ou incompétent.

Dans les deux cas, il est déterminant d’être prêt à assumer des situations de désaccord, de traiter des objections, de réitérer l’expression de nos demandes.

Et pour chacun d’entre nous, que nous révèle cette crise sur notre capacité à exprimer librement nos besoins et nos gênes ? Que met-elle en lumière sur l’efficacité de nos interactions avec nos patrons et nos collaborateurs, sur la dynamique de nos équipes. Que peut-on en retirer pour gagner en performance maintenant mais aussi au sortir de cette crise ?

Pour conclure, en période de pandémie comme en temps « normal », en collaborant à proximité, en dirigeant à distance ou en télétravail, rien n’est dû, tout est à demander. Même (et surtout ?) si on pense que l’autre risque de ne pas être d’accord du premier coup !

Chronique managériale n° 1 : Quand notre système de valeurs nous encombre

Chronique managériale n° 1 : Quand notre système de valeurs nous encombre

En tant que manager, la tentation est grande de diriger ses collaborateurs sur la base de son propre système de valeurs, tout simplement parce que c’est celui que l’on connaît le mieux et parce qu’il nous semble le meilleur …puisque c’est le nôtre !

Le Larousse nous dit qu’une valeur est : « Ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d’un point de vue personnel ». Notre système de valeurs nous sert de colonne vertébrale, de garde-fou de nos comportements, il nous permet de poser nos propres limites. Il est le fruit de notre histoire personnelle, que nous tentons de transmettre à notre descendance de manière volontaire ou fortuite.

Prenons ce Directeur d’usine, Marc, homme de principes, détenteur d’un système de valeurs qui lui a permis d’une mener une belle carrière professionnelle dont il peut être fier et qui mène son établissement avec enthousiasme, implication et droiture. Rigoureux et compétent, il conçoit qu’être professionnel, c’est prendre ses responsabilités, assumer ses erreurs, intervenir en réunion pour faire part de ses désaccords, challenger aussi bien son manager, ses collègues que ses collaborateurs, bref, qu’il ne faut pas avoir peur de se positionner quel que soit son interlocuteur. Marc est d’ailleurs reconnu dans l’entreprise comme quelqu’un qui “n’hésite pas à l’ouvrir”. Il prône les valeurs de travail, d’effort et de responsabilité.

Mais lorsqu’il constate, qu’au sein même de son Comité de Direction d’usine, certains de ses collaborateurs directs n’osent pas intervenir et se mettent en retrait en attendant qu’il tranche, Marc se met en colère : “ Ils sont cadres, tout de même ! Et quand on fait partie de l’encadrement, on assume ! On se doit de prendre ses responsabilités, et d’être exemplaire ! C’est ce que je n’arrête pas de leur dire !” Mais sans résultats probants, apparemment.

Comment se fait-il que Marc ne parvienne pas à faire évoluer le comportement de ses collaborateurs sur des valeurs non dénuées de bon sens ? Comment se fait-il que Marc, rompu à l’exercice de la relation professionnelle par une carrière significative, ne parvienne pas à transmettre ses valeurs, à faire adhérer son équipe à sa vision de ce que doit être un CODIR d’usine ?

Marc touche du doigt les limites d’un management dans lequel il met son système de valeurs en avant et dirige ses collaborateurs à l’aune de celui-ci. De ce fait, son équipe est composée de personnes avec qui il fonctionne de manière “naturelle” et sans heurts dans la mesure où ils partagent les mêmes valeurs et d’autres collaborateurs avec qui “ça ne passe pas” car leurs comportements demeurent une énigme pour lui.

Il y a des limites à interagir avec son système de valeurs

Notre système de valeurs est le fruit de notre histoire : celui de notre éducation, de nos croyances, des événements que nous avons vécus, de la manière dont nous nous sommes construits. A ce titre, interagir sur la base de valeurs, c’est prendre le risque d’être confronté à celui de notre interlocuteur, et donc à l’impossibilité de fonctionner ensemble de manière efficace.

De plus, vouloir appliquer à son interlocuteur son propre système de valeurs revient à lui interdire de vivre le sien. Il n’y a pas de meilleur moyen pour être vécu comme autoritaire par ses interlocuteurs : ils vivront le fait qu’exprimer une objection, un désaccord revient à de la contestation et que dans ces conditions, toute discussion est inutile. C’est d’ailleurs ce que disaient certains collaborateurs de Marc quand ils étaient challengés sur leurs comportements de retrait lors des Codir d’usine : « il n’y a pas moyen de discuter avec lui, il part dans de grands discours et après, il décide de tout, tout seul ! »

Interagir à l’aune de son système de valeurs constitue un filtre qui empêche d’accéder au fonctionnement et à la prise en compte des envies et des craintes de nos interlocuteurs et donc de la possibilité de les convaincre.

Ne pas renoncer à ses valeurs mais en faire un usage adéquat

« Vous êtes en train de me demander de renoncer à mes valeurs pour m’adapter à mes collaborateurs, à ce qui me porte et me structure dans ma vie ! » s’emporte Marc. Il n’a pas tort, à vouloir coller au fonctionnement de l’autre, on risque de se perdre soi-même. Mais qu’il se rassure, un système de valeurs sert à rester cohérent avec soi-même, à préserver son intégrité morale et donc sa santé mentale, il est effectivement crucial pour chacun d’entre nous de le préserver.

« Mais vous venez de me dire qu’interagir à partir de ses valeurs était un frein à une relation efficace, et maintenant vous dites qu’il ne faut surtout pas y renoncer ! », Marc ne lâche pas facilement, c’est une de ses valeurs cardinales …

Interagir de manière efficace avec ses interlocuteurs, se faire entendre et obtenir d’eux ce que nous souhaitons, suppose de se décaler de son propre système de valeurs pour accéder à celui de l’autre et ainsi mieux comprendre ses comportements, sans pour autant renoncer à vouloir le faire progresser.

Jean-Marc BIANCHI témoigne du déploiement d’un référentiel managérial

Jean-Marc BIANCHI témoigne du déploiement d’un référentiel managérial

Jean-Marc BIANCHI, CEO de Tokheim Services Group, précédemment Président de KERNEOS, acteur majeur de matériaux de spécialité (ciments spéciaux), nous relate la manière dont il s’est appuyé sur le déploiement d’un référentiel managérial, adossé sur le Référentiel Anagram©, pour répondre aux enjeux de transformation culturelle de KERNEOS et embarquer le corps social dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Pourquoi le choix de travailler sur les modes de management pour réussir la transformation de votre entreprise ?

J’ai dirigé le Groupe Kerneos, pendant une douzaine d’années. C’était une ancienne division du Groupe Lafarge, à culture industrielle et technique extrêmement forte, mais sur laquelle, avec l’équipe de management, nous avions entrepris un travail assez puissant de transformation de son modèle, pour rendre l’entreprise plus agile, plus commerçante, plus innovante, plus à l’écoute de ses clients tout en gardant son socle de performance.

Ce qui était pour moi important, pour garantir le succès de la mise en œuvre stratégique, c’était d’abord la capacité d’embarquer le plus profondément possible tout le monde dans l’organisation, pour que chacune et chacun comprenne en quoi son travail contribuait à son développement personnel, mais aussi était partie intégrante de la mise en œuvre de la stratégie de la boutique.

C’est souvent un sujet difficile, on a l’impression que la stratégie se dessine dans un bureau, à deux ou trois à la bougie, le soir, alors qu’en fait, elle se met en œuvre au quotidien partout dans l’entreprise. Donc, nous avions un besoin d’alignement qui allait assez loin, qui n’était pas juste de l’alignement d’exécution de décision, c’était de l’alignement dans l’évolution de la culture de l’entreprise, pour la rendre plus transversale, plus ouverte, plus dynamique, plus tournée vers le client.

Et le sujet de se faire aider portait vraiment là-dessus, c’est-à-dire, comment dans les modes de management, s’assurer que la transformation était mise en œuvre et se traduisait concrètement.

Pour être très clair, cela voulait dire, par exemple, introduire, beaucoup plus de matriciel dans le fonctionnement, entre les patrons géographiques et les patrons de segment ou de marché. Cela peut vouloir dire, dans certains cas, des sources d’inefficacité, mais aussi des capacités de confrontations positives et une fois l’alignement fait, une capacité plus forte de mise en œuvre et ça, ça passe en premier, par les modes de management. Si on ne le fait pas par les modes de management pour embarquer tout le monde, ma vision, en tant que manager, c’est qu’on ne peut pas y arriver.

Comment articulez-vous la dimension managériale avec la dimension stratégique ?

C’est, je dirais, le fruit de mon expérience et puis, peut-être, ma conception de la place du facteur humain dans l’entreprise. Mais, pour être assez simple, je pense qu’il y a beaucoup de brillantes stratégies, ce qui compte, c’est l’exécution. La plupart des problèmes viennent de l’exécution de la stratégie.

Donc, pour moi, le plus important, c’est de s’alimenter d’abord de la réalité du terrain, c’est ce que j’ai toujours essayé de faire, pour ensuite, mettre en œuvre une stratégie qu’on est capable expliquer partout dans l’entreprise, que chaque collaborateur comprenne en quoi, dans sa fonction, il ou elle, contribue à la mise en œuvre de la stratégie, soit dans l’orientation client, soit dans l’excellence opérationnelle, soit dans la sécurité, soit dans la qualité, mais il n’y a pas un poste dans l’entreprise qui soit déconnecté de cela. Et c’est cela qui m’a animé pour travailler avec ma garde rapprochée sur la mise en œuvre d’un référentiel de management, pour que là aussi, toute le monde parle la même langue et comprenne ce que voulait dire manager ses équipes et pas juste manager son patron ou manager son business, son activité et ses résultats.

 

Pourquoi le choix d’un organisme qui s’appuie sur un référentiel de management pour vous aider à mettre en place un Management Campus ? Quid d’un risque de placage d’un modèle stéréotypé ?

Alors, il y a deux éléments : le premier, le groupe Kerneos est issu d’un grand groupe coté français, Lafarge, qui avait historiquement développé une culture de référentiel de management, qui a fonctionné, a apporté un certain nombre de socles, de valeurs, a guidé des modes de fonctionnement, mais qui, au fil du temps, et notamment par rapport aux évolutions des orientations stratégiques que je décrivais, devenait finalement un peu caduque et devait être revisitée.

Le deuxième élément était lié à une des conditions pour embarquer mon équipe. Quand on parle de ces sujets, on peut voir assez vite, pour une partie de la population d’ingénieurs structurés, un petit sourire en coin de l’œil, en disant on est en train de travailler sur une matière un peu irrationnelle, un peu « psycho papouille » et y donner un cadre et une structure dans lesquels chacun pouvait à sa manière y trouver du rationnel, le fruit d’une expérience mise en forme dans un cadre, qu’on pouvait ensuite déployer.

Pour moi, ce qui était important dès le début, ce n’était pas juste de me dire, je souhaite que ce référentiel de management soit pertinent pour ma garde rapprochée, mes quinze collaborateurs, mais qu’on puisse le décliner pour qu’eux-mêmes en fassent un outil de management. Cela veut dire que nous parlions un langage commun qui pouvait être décliné en France comme à l’étranger, dans différentes strates de management et qui ne soit pas lié aux métiers. Ce n’était pas un référentiel pour ingénieur, pour population chercheurs, pour population commerciale, mais vraiment un référentiel de management, d’animation d’une équipe et c’est cela qui nous a motivé. Et je ne crois pas, je n’ai pas perçu en tout cas, le référentiel comme étant un carcan mais plutôt comme étant un support sur lequel s’appuyer, sur lequel aller chercher dans des situations concrètes des réponses et puis des guidances pour avancer. Donc je l’ai vécu comme très aidant et pas du tout comme un obstacle.

Quelles sont les évolutions tangibles que vous avez pu observer à l’issue de l’implémentation du référentiel de management ?

 

Je souris, parce que, il y a eu des moments où je m’amusais dans mes interfaces, non pas avec mes collaborateurs directs mais en descendant dans l’organisation quand je faisais des visites sur le terrain, à me dire « tiens, ces personnes-là ont-elles déjà bénéficié de la formation ou pas ? » et dans la manière d’appréhender les problèmes, j’avais souvent une réponse et un avis sur la question, parce qu’effectivement, je trouve que l’impact de la formation a été très fort, très immédiat et très concret.

Donc, d’abord, comment l’avons-nous déployée ? ma théorie du management, c’est que le poisson pourrit par la tête. Donc, nous avons d’abord, en termes d’exemplarité, consacré nous, équipe de management, y compris moi, un temps réel à réaliser cette formation, à bénéficier de la présentation du référentiel et à adresser des cas très concrets de situations pour voir comment les gérer. Donc, cela m’a permis d’embarquer ma quinzaine de collaborateurs directs sur le sujet et j’ai instantanément vu entre eux, dans leur mode de fonctionnement, des changements d’attitudes et puis, la mise en tension positive, versus une conflictualité, face à l’objectif commun d’atteindre le développement de l’Entreprise.

De manière plus amusante, je les ai vus, aussi, me mettre moi-même face à mes propres limites, contradictions, attitudes managériales en renvoyant de manière nouvelle, au bon endroit, la balle et la question, c’est-à-dire chez moi quand cela devait l’être et en me demandant, moi aussi, de m’appliquer moi-même les principes du référentiel de management.

Donc, je dirais, collectivement, dans ce premier cercle, cela nous a fait beaucoup progresser. Cela a enlevé pas mal de tensions, a objectivé la manière de travailler et, clarifié, ce que l’on pouvait attendre dans une relation classique client/fournisseur, de contributeurs aussi, face à un objectif commun, dans un comex qui fonctionnait plutôt bien, vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Deuxième sujet, on a fait un pari assez fort que je regrette pas du tout, car nous avons choisi de déployer ce référentiel non seulement en France mais aussi à l’international. car je ne voyais pas comment un manager français allait agir avec la compréhension d’un certain référentiel avec ses équipes en France ou ses collègues français et pas le faire quand il travaillait avec son collègue américain, indien ou allemand. Et je dois dire, au-delà de toutes mes attentes, cela a super bien fonctionné dans tous les pays. Nous avons fait en sorte d’adapter un certain nombre d’éléments liés à la pratique interculturelle du management dans certains pays mais, globalement, la pertinence du référentiel, c’est avérée très bonne pour embarquer toutes les équipes., et puis que tout le monde dans l’organisation parle la même langue.  Ce n’était pas l’espéranto, c’était la langue du management campus qui voulait dire :  qu’est-ce qu’on attend quand on travaille ensemble sur un projet l’un de l’autre, quelle exigence, quel management des personnes, quel type d’interactions, quel processus décisionnel, et ça, c’était hyper important.

Et comme je l’ai dit, j’ai vu au fil du temps les comportements sur le terrain de manière extrêmement concrète changer. Cela veut dire aussi que j’ai senti une adhésion encore plus forte à la mise en œuvre de la stratégie. Ce n’était pas juste « on nous explique la stratégie » mais « on  nous donne les moyens de contribuer encore mieux à sa mise en œuvre ». Et je trouve qu’à tous les niveaux de l’organisation, Cela a été très positif. Nous sommes allés assez loin Sur une organisation qui devait faire 600 ou 700 personnes, nous avons formé 150 cadres sur une période de deux ans, donc quelque chose d’assez profond, qui a été marquant et qui j’espère impactera de manière durable le fonctionnement de l’entreprise.

« Il ne participe pas à la vie de l’équipe » ou « Le bonheur, si je veux »

« Il ne participe pas à la vie de l’équipe » ou « Le bonheur, si je veux »

 

Sophie est une jeune femme dynamique d’une trentaine d’années, en charge d’une équipe de 4 collaborateurs, tous cadres, au sein d’un service marketing. Réputée pour son énergie et la qualité de son « management collectif », elle encourage l’esprit d’équipe, le travail en groupe, la proximité entre collaborateurs, à telle enseigne, qu’elle a récemment réorganisé ses bureaux vers davantage de modularité, des espaces d’échanges.  Et voici ce que dit Sophie : « un de mes collaborateurs (nous l’appellerons Alain) est introverti, il ne va pas vers les autres. Il met ses écouteurs tous les jours. Il ne change jamais de place, ne propose jamais de déjeuner avec les autres. A noter qu’Alain est extrêmement rigoureux, carré et son travail est irréprochable ».

Et comme Sophie est une manager qui n’aime pas laisser trainer des situations qui lui posent problème, elle ajoute :

« J’ai déjà échangé avec ce collaborateur sur la situation. Il m’indique être introverti depuis tout jeune et qu’il a du mal à aller vers les autres ou à créer des échanges. Je lui ai proposé une formation « affirmation de soi », il en est ressorti motivé et plein d’envie de changement mais le naturel est revenu et il s’est refermé dans sa coquille. Il ne vient pas aux afterworks, il déjeune tout seul devant son PC, il ne participe jamais aux fêtes d’anniversaire, aux pots de départ …  Bref, il n’a pas d’esprit d’équipe ». Inquiets de l’isolement d’un de leurs collaborateurs, bon nombre de managers incitent leurs collaborateurs à participer à la vie de l’équipe.

Un manager peut-il exiger de ses collaborateurs qu’ils participent à la vie du groupe ?

 

Ne pas déjeuner avec ses collègues constitue-t-il une faute professionnelle ? La sociabilité d’un collaborateur est-elle un critère de professionnalisme ?

Il n’y a pas de réponse univoque à cette question. Il existe des fonctions dans lesquelles cette aptitude est indispensable (pour les chief happiness officers, par exemple).

Distinguons :

  • L’esprit d’équipe qui se définit par la capacité de chacun de ses membres à travailler avec les autres, ce qui suppose de se faire challenger et de challenger, poser ses désaccords sans agressivité et sans se sentir agressé, aider et demander de l’aide.
  • La vie sociale de l’équipe qui se définit par des interactions informelles entre les individus, conditionnée par les affinités : goût du collectif, plaisir d’échanger, de passer de bons moments sans enjeux professionnels, à râler sur le chef, à déplorer le fonctionnement de l’organisation, l’absence de bouchées à la reine à la cantine, par exemple …

 

L’instauration d’un esprit d’équipe est une conséquence heureuse de la manière dont chaque collaborateur est dirigé, dans la mesure où chacun est rassuré sur le fait qu’il est reconnu par son manager, aussi bien félicité dans ses succès qu’aidé dans les difficultés dont il peut faire part. Ce collaborateur se sentira alors à l’aise pour travailler en équipe en ne se sentant pas jugé par ses collègues. Quant à la vie sociale de l’équipe, en aucun cas, il ne s’agit pour le manager d’un objectif à atteindre, au risque qu’il se transforme en Gentil Animateur digne d’une célèbre entreprise de clubs de vacances.

Allons plus loin en disant que l’équipe a une vie propre à laquelle le manager n’a pas forcément accès et à laquelle il convient qu’il ne cherche pas à avoir accès. Tout un chacun a besoin d’un espace personnel dans lequel il choisit la nature et l’intensité de ses interactions. Les bonnes intentions de Sophie à l’égard de son collaborateur Alain trouvent leurs limites dans ce qu’elles portent sur l’amélioration de la vie sociale de son collaborateur et non sur le volet relationnel de sa fonction. Dès lors, Sophie va être en situation de demander à Alain de déployer des comportements qui appartiennent à sa sphère personnelle et donc outre passera les limites de ce qu’un manager est légitime à exiger de son collaborateur

Rendre heureux ? ou faire progresser ses collaborateurs

Cependant, force est de constater que l’évolution des métiers, la modularité des espaces de travail, l’accroissement de la transversalité au sein des organisations impose à chacun d’améliorer ses aptitudes relationnelles ou d’en acquérir de nouvelles.  Ces aptitudes sont au service d’un objectif à atteindre, d’un service à rendre, d’une production à délivrer.  Faire progresser un collaborateur sur ses aptitudes relationnelles est un attendu de la fonction managériale. Cela suppose de décliner ces aptitudes en objectifs concrets et mesurables, et non pas comme ce manager qui a dit un jour à son collaborateur : « je souhaite que tu améliores ton relationnel », ce dont ce dernier ne peut rien faire. Ce manager pourrait plutôt lui demander : « au lieu d’envoyer un mail à ce collègue du service d’à côté, va le voir directement, ce sera plus efficace ».

On ne peut pas vouloir le bonheur de ses collaborateurs à leur place mais on peut vouloir qu’ils améliorent leurs pratiques professionnelles, y compris celles qui sont de l’ordre des comportements, ce qui, peut éventuellement les rendre heureux.