Vous vous souvenez, il y a quelques semaines, nous avions évoqué ensemble, dans un article précédent, le fait de se substituer à ses collaborateurs en ayant l’intention de les aider. Mais il y a une question que cet article a ébauché sans y répondre : quelles sont les raisons pour lesquelles un manager décide (plus ou moins consciemment, nous le verrons) de se substituer à ses collaborateurs ? Et quel est l’intérêt de se poser cette question ?
Parce que chaque fois qu’un manager fait à la place de ses collaborateurs, il ne fait pas son job puisqu’il lui est demandé de faire faire et non de faire à la place. A ce stade, il conviendra de vérifier que nous avons toutes et tous cette conception de ce qu’est diriger une équipe …
Un manager peut se substituer à ces collaborateurs pour diverses raisons qu’il est intéressant de lister et décrypter car elles fournissent un éclairage sur ses difficultés managériales :
La compétence :
Très compétent, notre manager estime que ce sera mieux fait si c’est lui qui s’en charge, d’autant plus que la technique, il adore ça, bien plus que le management d’équipe, d’ailleurs. Avantage : il se fait plaisir et certains de ses collaborateurs trouvent pratique d’avoir une charge de travail allégée. Inconvénient : les délais ne sont pas toujours respectés (je n’ai que deux mains !) et d’autres de ses collaborateurs sont frustrés que leur soit confisqué une partie de leur travail et que leur manager ne leur fasse pas profiter de son savoir.
L’anxiété :
Très anxieux, notre manager est un impatient qui voudrait que les choses soient déjà terminées avant que de les avoir commencées. Pour lui, déléguer revient à prendre le risque de perdre du temps : le temps d’expliquer, de montrer, de motiver, de contrôler, d’aider… Avantages : les sujets sont initiés rapidement. Inconvénient : ils ne sont pas achevés car une priorité chasse l’autre.
La gentillesse :
Très gentil, notre manager ne se voit pas donner des directives à ses collaborateurs, encore moins les contrôler (quelle horreur !). Ce qui compte pour lui, c’est de se faire aimer de ses collaborateurs. Les laisser tranquille lui semble être une piste intéressante pour y parvenir. Avantage : c’est vrai qu’il y a une bonne ambiance dans cette équipe, et tous les vendredis matin, il amène les croissants ! Inconvénient : ses collaborateurs n’ont aucun point de repères sur leur valeur professionnelle et sur des axes de progrès par défaut de feed back et d’exigence professionnelle à leur endroit.
La culpabilité :
Vulnérable au sentiment de culpabilité, notre manager est encombré par le pouvoir hiérarchique qui lui a été donné. Il n’avait pas forcément demandé à être manager, surtout de l’équipe dont il était l’un des membres. Il ne se sent pas légitime à « faire faire » à ses ex collègues. Pour lui, donner des directives, fixer des objectifs revient à être autoritaire, à agir en despote, alors, autant faire soi-même. Avantage : c’est un champion du management participatif. Inconvénient : il peut également avoir des difficultés à prendre l’initiative de faire par lui-même et de demander de l’aide à son propre manager.
L’orientation résultat :
Très business, notre manager veut du résultat, et vite. Il estime que faire par soi-même est un moyen plus rapide d’obtenir ce résultat que de le faire faire par les autres. De plus, en cas de succès, il aura la satisfaction d’en retirer de la reconnaissance car il a compris que dans son entreprise, pour être reconnu, il faut obtenir du résultat, quelle que soit la manière d’y parvenir. Avantage : notre manager brille dans l’organisation. Inconvénient : ses collaborateurs restent dans l’ombre
L’isolement :
Très solitaire, notre manager n’est pas très à l’aise quand il est en relation. Recruté sur ses compétences techniques, il ne possède pas les compétences relationnelles et les comportements clés du management d’équipe et il n’en a peut-être pas le goût. Se substituer lui permet d’éviter les interactions avec ses collaborateurs : « je m’en occupe» est son leitmotiv. Avantage : il s’en occupe. Inconvénient : ses collaborateurs se sentent mis à l’écart et frustrés de ne pas être impliqués dans des actions d’envergure, et aussi d’avoir un manager qui semble ne pas s’intéresser à ses collaborateurs
L’activisme :
Très actif, notre manager considère que diriger, c’est faire. D’ailleurs, c’est comme cela qu’il a appris et c’est ce qu’il a vu des ses propres managers, tout au long de sa carrière. En se substituant, il a la réelle conviction qu’il fait bien son travail et que c’est là-dessus que sa hiérarchie l’attend. Avantage : la satisfaction du devoir accompli. Inconvénient : il ne se rend pas compte que ses collaborateurs ont des attentes différentes envers lui, en particulier celle de les faire progresser
L’indécision :
Très incertain, notre manager doute de sa propre compétence et de la pertinence de ses décisions ou de ses choix techniques et organisationnels. Donner des choses à faire à ses collaborateurs l’expose à ce que ces derniers soient en position d’éventuellement remettre en cause ses décisions, de révéler ses carences professionnelles. Le manque de confiance en soi de ce manager lui fait vivre toute objection comme une remise en cause globale de sa personne, comme de la contestation. Mettre les collaborateurs en situation de le faire lui est insupportable. Avantage : les échanges avec l’équipe prennent très peu de temps. Inconvénient : les collaborateurs ont baissé les bras à essayer de le convaincre et se déresponsabilisent en se positionnant en exécutant face à un manager avec qui il est impossible de discuter
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Quelle que soit la raison pour laquelle un manager se substitue à ses collaborateurs, ce n’est jamais une bonne raison car il y a des inconvénients pour les deux parties : pour le manager qui se met une pression qui, à long terme, peut être préjudiciable pour sa santé et pour sa performance professionnelle et pour ses collaborateurs qui se voient dépossédés de leur travail d’une manière qu’ils peuvent vivre comme autoritaire. « Pousse toi de là, je vais le faire » n’est que rarement vécu comme une aide à progresser par la plupart des collaborateurs. Pour autant, ce phénomène résulte dans la grande majorité des cas, davantage de la maladresse que d’une stratégie consciente et volontaire du manager.
En revanche, travailler sur les causes de cette substitution avec ce manager est toujours une source précieuse de compréhension des difficultés de celui-ci à diriger son équipe. S’agit-il de la crainte de déplaire aux membres de l’équipe, d’une vision du management erronée, de stratégies d’évitement de situation délicates, … ? Prendre le temps de ce diagnostic nécessite de se départir, en tant que patron de ce manager ou en tant que RH, de la préoccupation de résultat immédiat pour considérer qu’aider un manager dans sa mission de direction d’équipe est un investissement permettant de la performance durable.