Chronique managériale n° 1 : Quand notre système de valeurs nous encombre

par Jean-Philippe AUBERT | Fév 6, 2020 | Uncategorized

En tant que manager, la tentation est grande de diriger ses collaborateurs sur la base de son propre système de valeurs, tout simplement parce que c’est celui que l’on connaît le mieux et parce qu’il nous semble le meilleur …puisque c’est le nôtre !

Le Larousse nous dit qu’une valeur est : « Ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d’un point de vue personnel ». Notre système de valeurs nous sert de colonne vertébrale, de garde-fou de nos comportements, il nous permet de poser nos propres limites. Il est le fruit de notre histoire personnelle, que nous tentons de transmettre à notre descendance de manière volontaire ou fortuite.

Prenons ce Directeur d’usine, Marc, homme de principes, détenteur d’un système de valeurs qui lui a permis d’une mener une belle carrière professionnelle dont il peut être fier et qui mène son établissement avec enthousiasme, implication et droiture. Rigoureux et compétent, il conçoit qu’être professionnel, c’est prendre ses responsabilités, assumer ses erreurs, intervenir en réunion pour faire part de ses désaccords, challenger aussi bien son manager, ses collègues que ses collaborateurs, bref, qu’il ne faut pas avoir peur de se positionner quel que soit son interlocuteur. Marc est d’ailleurs reconnu dans l’entreprise comme quelqu’un qui “n’hésite pas à l’ouvrir”. Il prône les valeurs de travail, d’effort et de responsabilité.

Mais lorsqu’il constate, qu’au sein même de son Comité de Direction d’usine, certains de ses collaborateurs directs n’osent pas intervenir et se mettent en retrait en attendant qu’il tranche, Marc se met en colère : “ Ils sont cadres, tout de même ! Et quand on fait partie de l’encadrement, on assume ! On se doit de prendre ses responsabilités, et d’être exemplaire ! C’est ce que je n’arrête pas de leur dire !” Mais sans résultats probants, apparemment.

Comment se fait-il que Marc ne parvienne pas à faire évoluer le comportement de ses collaborateurs sur des valeurs non dénuées de bon sens ? Comment se fait-il que Marc, rompu à l’exercice de la relation professionnelle par une carrière significative, ne parvienne pas à transmettre ses valeurs, à faire adhérer son équipe à sa vision de ce que doit être un CODIR d’usine ?

Marc touche du doigt les limites d’un management dans lequel il met son système de valeurs en avant et dirige ses collaborateurs à l’aune de celui-ci. De ce fait, son équipe est composée de personnes avec qui il fonctionne de manière “naturelle” et sans heurts dans la mesure où ils partagent les mêmes valeurs et d’autres collaborateurs avec qui “ça ne passe pas” car leurs comportements demeurent une énigme pour lui.

Il y a des limites à interagir avec son système de valeurs

Notre système de valeurs est le fruit de notre histoire : celui de notre éducation, de nos croyances, des événements que nous avons vécus, de la manière dont nous nous sommes construits. A ce titre, interagir sur la base de valeurs, c’est prendre le risque d’être confronté à celui de notre interlocuteur, et donc à l’impossibilité de fonctionner ensemble de manière efficace.

De plus, vouloir appliquer à son interlocuteur son propre système de valeurs revient à lui interdire de vivre le sien. Il n’y a pas de meilleur moyen pour être vécu comme autoritaire par ses interlocuteurs : ils vivront le fait qu’exprimer une objection, un désaccord revient à de la contestation et que dans ces conditions, toute discussion est inutile. C’est d’ailleurs ce que disaient certains collaborateurs de Marc quand ils étaient challengés sur leurs comportements de retrait lors des Codir d’usine : « il n’y a pas moyen de discuter avec lui, il part dans de grands discours et après, il décide de tout, tout seul ! »

Interagir à l’aune de son système de valeurs constitue un filtre qui empêche d’accéder au fonctionnement et à la prise en compte des envies et des craintes de nos interlocuteurs et donc de la possibilité de les convaincre.

Ne pas renoncer à ses valeurs mais en faire un usage adéquat

« Vous êtes en train de me demander de renoncer à mes valeurs pour m’adapter à mes collaborateurs, à ce qui me porte et me structure dans ma vie ! » s’emporte Marc. Il n’a pas tort, à vouloir coller au fonctionnement de l’autre, on risque de se perdre soi-même. Mais qu’il se rassure, un système de valeurs sert à rester cohérent avec soi-même, à préserver son intégrité morale et donc sa santé mentale, il est effectivement crucial pour chacun d’entre nous de le préserver.

« Mais vous venez de me dire qu’interagir à partir de ses valeurs était un frein à une relation efficace, et maintenant vous dites qu’il ne faut surtout pas y renoncer ! », Marc ne lâche pas facilement, c’est une de ses valeurs cardinales …

Interagir de manière efficace avec ses interlocuteurs, se faire entendre et obtenir d’eux ce que nous souhaitons, suppose de se décaler de son propre système de valeurs pour accéder à celui de l’autre et ainsi mieux comprendre ses comportements, sans pour autant renoncer à vouloir le faire progresser.

Jean-Marc BIANCHI témoigne du déploiement d’un référentiel managérial

par Jean-Philippe AUBERT | Déc 18, 2019 | Uncategorized

Jean-Marc BIANCHI, CEO de Tokheim Services Group, précédemment Président de KERNEOS, acteur majeur de matériaux de spécialité (ciments spéciaux), nous relate la manière dont il s’est appuyé sur le déploiement d’un référentiel managérial, adossé sur le Référentiel Anagram©, pour répondre aux enjeux de transformation culturelle de KERNEOS et embarquer le corps social dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Pourquoi le choix de travailler sur les modes de management pour réussir la transformation de votre entreprise ?

J’ai dirigé le Groupe Kerneos, pendant une douzaine d’années. C’était une ancienne division du Groupe Lafarge, à culture industrielle et technique extrêmement forte, mais sur laquelle, avec l’équipe de management, nous avions entrepris un travail assez puissant de transformation de son modèle, pour rendre l’entreprise plus agile, plus commerçante, plus innovante, plus à l’écoute de ses clients tout en gardant son socle de performance.

Ce qui était pour moi important, pour garantir le succès de la mise en œuvre stratégique, c’était d’abord la capacité d’embarquer le plus profondément possible tout le monde dans l’organisation, pour que chacune et chacun comprenne en quoi son travail contribuait à son développement personnel, mais aussi était partie intégrante de la mise en œuvre de la stratégie de la boutique.

C’est souvent un sujet difficile, on a l’impression que la stratégie se dessine dans un bureau, à deux ou trois à la bougie, le soir, alors qu’en fait, elle se met en œuvre au quotidien partout dans l’entreprise. Donc, nous avions un besoin d’alignement qui allait assez loin, qui n’était pas juste de l’alignement d’exécution de décision, c’était de l’alignement dans l’évolution de la culture de l’entreprise, pour la rendre plus transversale, plus ouverte, plus dynamique, plus tournée vers le client.

Et le sujet de se faire aider portait vraiment là-dessus, c’est-à-dire, comment dans les modes de management, s’assurer que la transformation était mise en œuvre et se traduisait concrètement.

Pour être très clair, cela voulait dire, par exemple, introduire, beaucoup plus de matriciel dans le fonctionnement, entre les patrons géographiques et les patrons de segment ou de marché. Cela peut vouloir dire, dans certains cas, des sources d’inefficacité, mais aussi des capacités de confrontations positives et une fois l’alignement fait, une capacité plus forte de mise en œuvre et ça, ça passe en premier, par les modes de management. Si on ne le fait pas par les modes de management pour embarquer tout le monde, ma vision, en tant que manager, c’est qu’on ne peut pas y arriver.

Comment articulez-vous la dimension managériale avec la dimension stratégique ?

C’est, je dirais, le fruit de mon expérience et puis, peut-être, ma conception de la place du facteur humain dans l’entreprise. Mais, pour être assez simple, je pense qu’il y a beaucoup de brillantes stratégies, ce qui compte, c’est l’exécution. La plupart des problèmes viennent de l’exécution de la stratégie.

Donc, pour moi, le plus important, c’est de s’alimenter d’abord de la réalité du terrain, c’est ce que j’ai toujours essayé de faire, pour ensuite, mettre en œuvre une stratégie qu’on est capable expliquer partout dans l’entreprise, que chaque collaborateur comprenne en quoi, dans sa fonction, il ou elle, contribue à la mise en œuvre de la stratégie, soit dans l’orientation client, soit dans l’excellence opérationnelle, soit dans la sécurité, soit dans la qualité, mais il n’y a pas un poste dans l’entreprise qui soit déconnecté de cela. Et c’est cela qui m’a animé pour travailler avec ma garde rapprochée sur la mise en œuvre d’un référentiel de management, pour que là aussi, toute le monde parle la même langue et comprenne ce que voulait dire manager ses équipes et pas juste manager son patron ou manager son business, son activité et ses résultats.

Pourquoi le choix d’un organisme qui s’appuie sur un référentiel de management pour vous aider à mettre en place un Management Campus ? Quid d’un risque de placage d’un modèle stéréotypé ?

Alors, il y a deux éléments : le premier, le groupe Kerneos est issu d’un grand groupe coté français, Lafarge, qui avait historiquement développé une culture de référentiel de management, qui a fonctionné, a apporté un certain nombre de socles, de valeurs, a guidé des modes de fonctionnement, mais qui, au fil du temps, et notamment par rapport aux évolutions des orientations stratégiques que je décrivais, devenait finalement un peu caduque et devait être revisitée.

Le deuxième élément était lié à une des conditions pour embarquer mon équipe. Quand on parle de ces sujets, on peut voir assez vite, pour une partie de la population d’ingénieurs structurés, un petit sourire en coin de l’œil, en disant on est en train de travailler sur une matière un peu irrationnelle, un peu « psycho papouille » et y donner un cadre et une structure dans lesquels chacun pouvait à sa manière y trouver du rationnel, le fruit d’une expérience mise en forme dans un cadre, qu’on pouvait ensuite déployer.

Pour moi, ce qui était important dès le début, ce n’était pas juste de me dire, je souhaite que ce référentiel de management soit pertinent pour ma garde rapprochée, mes quinze collaborateurs, mais qu’on puisse le décliner pour qu’eux-mêmes en fassent un outil de management. Cela veut dire que nous parlions un langage commun qui pouvait être décliné en France comme à l’étranger, dans différentes strates de management et qui ne soit pas lié aux métiers. Ce n’était pas un référentiel pour ingénieur, pour population chercheurs, pour population commerciale, mais vraiment un référentiel de management, d’animation d’une équipe et c’est cela qui nous a motivé. Et je ne crois pas, je n’ai pas perçu en tout cas, le référentiel comme étant un carcan mais plutôt comme étant un support sur lequel s’appuyer, sur lequel aller chercher dans des situations concrètes des réponses et puis des guidances pour avancer. Donc je l’ai vécu comme très aidant et pas du tout comme un obstacle.

Quelles sont les évolutions tangibles que vous avez pu observer à l’issue de l’implémentation du référentiel de management ?

Je souris, parce que, il y a eu des moments où je m’amusais dans mes interfaces, non pas avec mes collaborateurs directs mais en descendant dans l’organisation quand je faisais des visites sur le terrain, à me dire « tiens, ces personnes-là ont-elles déjà bénéficié de la formation ou pas ? » et dans la manière d’appréhender les problèmes, j’avais souvent une réponse et un avis sur la question, parce qu’effectivement, je trouve que l’impact de la formation a été très fort, très immédiat et très concret.

Donc, d’abord, comment l’avons-nous déployée ? ma théorie du management, c’est que le poisson pourrit par la tête. Donc, nous avons d’abord, en termes d’exemplarité, consacré nous, équipe de management, y compris moi, un temps réel à réaliser cette formation, à bénéficier de la présentation du référentiel et à adresser des cas très concrets de situations pour voir comment les gérer. Donc, cela m’a permis d’embarquer ma quinzaine de collaborateurs directs sur le sujet et j’ai instantanément vu entre eux, dans leur mode de fonctionnement, des changements d’attitudes et puis, la mise en tension positive, versus une conflictualité, face à l’objectif commun d’atteindre le développement de l’Entreprise.

De manière plus amusante, je les ai vus, aussi, me mettre moi-même face à mes propres limites, contradictions, attitudes managériales en renvoyant de manière nouvelle, au bon endroit, la balle et la question, c’est-à-dire chez moi quand cela devait l’être et en me demandant, moi aussi, de m’appliquer moi-même les principes du référentiel de management.

Donc, je dirais, collectivement, dans ce premier cercle, cela nous a fait beaucoup progresser. Cela a enlevé pas mal de tensions, a objectivé la manière de travailler et, clarifié, ce que l’on pouvait attendre dans une relation classique client/fournisseur, de contributeurs aussi, face à un objectif commun, dans un comex qui fonctionnait plutôt bien, vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Deuxième sujet, on a fait un pari assez fort que je regrette pas du tout, car nous avons choisi de déployer ce référentiel non seulement en France mais aussi à l’international. car je ne voyais pas comment un manager français allait agir avec la compréhension d’un certain référentiel avec ses équipes en France ou ses collègues français et pas le faire quand il travaillait avec son collègue américain, indien ou allemand. Et je dois dire, au-delà de toutes mes attentes, cela a super bien fonctionné dans tous les pays. Nous avons fait en sorte d’adapter un certain nombre d’éléments liés à la pratique interculturelle du management dans certains pays mais, globalement, la pertinence du référentiel, c’est avérée très bonne pour embarquer toutes les équipes., et puis que tout le monde dans l’organisation parle la même langue.  Ce n’était pas l’espéranto, c’était la langue du management campus qui voulait dire :  qu’est-ce qu’on attend quand on travaille ensemble sur un projet l’un de l’autre, quelle exigence, quel management des personnes, quel type d’interactions, quel processus décisionnel, et ça, c’était hyper important.

Et comme je l’ai dit, j’ai vu au fil du temps les comportements sur le terrain de manière extrêmement concrète changer. Cela veut dire aussi que j’ai senti une adhésion encore plus forte à la mise en œuvre de la stratégie. Ce n’était pas juste « on nous explique la stratégie » mais « on  nous donne les moyens de contribuer encore mieux à sa mise en œuvre ». Et je trouve qu’à tous les niveaux de l’organisation, Cela a été très positif. Nous sommes allés assez loin Sur une organisation qui devait faire 600 ou 700 personnes, nous avons formé 150 cadres sur une période de deux ans, donc quelque chose d’assez profond, qui a été marquant et qui j’espère impactera de manière durable le fonctionnement de l’entreprise.

« Il ne participe pas à la vie de l’équipe » ou « Le bonheur, si je veux »

par Jean-Philippe AUBERT | Déc 2, 2019 | Uncategorized

Sophie est une jeune femme dynamique d’une trentaine d’années, en charge d’une équipe de 4 collaborateurs, tous cadres, au sein d’un service marketing. Réputée pour son énergie et la qualité de son « management collectif », elle encourage l’esprit d’équipe, le travail en groupe, la proximité entre collaborateurs, à telle enseigne, qu’elle a récemment réorganisé ses bureaux vers davantage de modularité, des espaces d’échanges.  Et voici ce que dit Sophie : « un de mes collaborateurs (nous l’appellerons Alain) est introverti, il ne va pas vers les autres. Il met ses écouteurs tous les jours. Il ne change jamais de place, ne propose jamais de déjeuner avec les autres. A noter qu’Alain est extrêmement rigoureux, carré et son travail est irréprochable ».

Et comme Sophie est une manager qui n’aime pas laisser trainer des situations qui lui posent problème, elle ajoute :

« J’ai déjà échangé avec ce collaborateur sur la situation. Il m’indique être introverti depuis tout jeune et qu’il a du mal à aller vers les autres ou à créer des échanges. Je lui ai proposé une formation « affirmation de soi », il en est ressorti motivé et plein d’envie de changement mais le naturel est revenu et il s’est refermé dans sa coquille. Il ne vient pas aux afterworks, il déjeune tout seul devant son PC, il ne participe jamais aux fêtes d’anniversaire, aux pots de départ …  Bref, il n’a pas d’esprit d’équipe ». Inquiets de l’isolement d’un de leurs collaborateurs, bon nombre de managers incitent leurs collaborateurs à participer à la vie de l’équipe.

Un manager peut-il exiger de ses collaborateurs qu’ils participent à la vie du groupe ?

Ne pas déjeuner avec ses collègues constitue-t-il une faute professionnelle ? La sociabilité d’un collaborateur est-elle un critère de professionnalisme ?

Il n’y a pas de réponse univoque à cette question. Il existe des fonctions dans lesquelles cette aptitude est indispensable (pour les chief happiness officers, par exemple).

Distinguons :

• L’esprit d’équipe qui se définit par la capacité de chacun de ses membres à travailler avec les autres, ce qui suppose de se faire challenger et de challenger, poser ses désaccords sans agressivité et sans se sentir agressé, aider et demander de l’aide.
• La vie sociale de l’équipe qui se définit par des interactions informelles entre les individus, conditionnée par les affinités : goût du collectif, plaisir d’échanger, de passer de bons moments sans enjeux professionnels, à râler sur le chef, à déplorer le fonctionnement de l’organisation, l’absence de bouchées à la reine à la cantine, par exemple …

L’instauration d’un esprit d’équipe est une conséquence heureuse de la manière dont chaque collaborateur est dirigé, dans la mesure où chacun est rassuré sur le fait qu’il est reconnu par son manager, aussi bien félicité dans ses succès qu’aidé dans les difficultés dont il peut faire part. Ce collaborateur se sentira alors à l’aise pour travailler en équipe en ne se sentant pas jugé par ses collègues. Quant à la vie sociale de l’équipe, en aucun cas, il ne s’agit pour le manager d’un objectif à atteindre, au risque qu’il se transforme en Gentil Animateur digne d’une célèbre entreprise de clubs de vacances.

Allons plus loin en disant que l’équipe a une vie propre à laquelle le manager n’a pas forcément accès et à laquelle il convient qu’il ne cherche pas à avoir accès. Tout un chacun a besoin d’un espace personnel dans lequel il choisit la nature et l’intensité de ses interactions. Les bonnes intentions de Sophie à l’égard de son collaborateur Alain trouvent leurs limites dans ce qu’elles portent sur l’amélioration de la vie sociale de son collaborateur et non sur le volet relationnel de sa fonction. Dès lors, Sophie va être en situation de demander à Alain de déployer des comportements qui appartiennent à sa sphère personnelle et donc outre passera les limites de ce qu’un manager est légitime à exiger de son collaborateur

Rendre heureux ? ou faire progresser ses collaborateurs

Cependant, force est de constater que l’évolution des métiers, la modularité des espaces de travail, l’accroissement de la transversalité au sein des organisations impose à chacun d’améliorer ses aptitudes relationnelles ou d’en acquérir de nouvelles.  Ces aptitudes sont au service d’un objectif à atteindre, d’un service à rendre, d’une production à délivrer.  Faire progresser un collaborateur sur ses aptitudes relationnelles est un attendu de la fonction managériale. Cela suppose de décliner ces aptitudes en objectifs concrets et mesurables, et non pas comme ce manager qui a dit un jour à son collaborateur : « je souhaite que tu améliores ton relationnel », ce dont ce dernier ne peut rien faire. Ce manager pourrait plutôt lui demander : « au lieu d’envoyer un mail à ce collègue du service d’à côté, va le voir directement, ce sera plus efficace ».

On ne peut pas vouloir le bonheur de ses collaborateurs à leur place mais on peut vouloir qu’ils améliorent leurs pratiques professionnelles, y compris celles qui sont de l’ordre des comportements, ce qui, peut éventuellement les rendre heureux.