Sophie est une jeune femme dynamique d’une trentaine d’années, en charge d’une équipe de 4 collaborateurs, tous cadres, au sein d’un service marketing. Réputée pour son énergie et la qualité de son « management collectif », elle encourage l’esprit d’équipe, le travail en groupe, la proximité entre collaborateurs, à telle enseigne, qu’elle a récemment réorganisé ses bureaux vers davantage de modularité, des espaces d’échanges. Et voici ce que dit Sophie : « un de mes collaborateurs (nous l’appellerons Alain) est introverti, il ne va pas vers les autres. Il met ses écouteurs tous les jours. Il ne change jamais de place, ne propose jamais de déjeuner avec les autres. A noter qu’Alain est extrêmement rigoureux, carré et son travail est irréprochable ».
Et comme Sophie est une manager qui n’aime pas laisser trainer des situations qui lui posent problème, elle ajoute :
« J’ai déjà échangé avec ce collaborateur sur la situation. Il m’indique être introverti depuis tout jeune et qu’il a du mal à aller vers les autres ou à créer des échanges. Je lui ai proposé une formation « affirmation de soi », il en est ressorti motivé et plein d’envie de changement mais le naturel est revenu et il s’est refermé dans sa coquille. Il ne vient pas aux afterworks, il déjeune tout seul devant son PC, il ne participe jamais aux fêtes d’anniversaire, aux pots de départ … Bref, il n’a pas d’esprit d’équipe ». Inquiets de l’isolement d’un de leurs collaborateurs, bon nombre de managers incitent leurs collaborateurs à participer à la vie de l’équipe.
Un manager peut-il exiger de ses collaborateurs qu’ils participent à la vie du groupe ?
Ne pas déjeuner avec ses collègues constitue-t-il une faute professionnelle ? La sociabilité d’un collaborateur est-elle un critère de professionnalisme ?
Il n’y a pas de réponse univoque à cette question. Il existe des fonctions dans lesquelles cette aptitude est indispensable (pour les chief happiness officers, par exemple).
Distinguons :
- L’esprit d’équipe qui se définit par la capacité de chacun de ses membres à travailler avec les autres, ce qui suppose de se faire challenger et de challenger, poser ses désaccords sans agressivité et sans se sentir agressé, aider et demander de l’aide.
- La vie sociale de l’équipe qui se définit par des interactions informelles entre les individus, conditionnée par les affinités : goût du collectif, plaisir d’échanger, de passer de bons moments sans enjeux professionnels, à râler sur le chef, à déplorer le fonctionnement de l’organisation, l’absence de bouchées à la reine à la cantine, par exemple …
L’instauration d’un esprit d’équipe est une conséquence heureuse de la manière dont chaque collaborateur est dirigé, dans la mesure où chacun est rassuré sur le fait qu’il est reconnu par son manager, aussi bien félicité dans ses succès qu’aidé dans les difficultés dont il peut faire part. Ce collaborateur se sentira alors à l’aise pour travailler en équipe en ne se sentant pas jugé par ses collègues. Quant à la vie sociale de l’équipe, en aucun cas, il ne s’agit pour le manager d’un objectif à atteindre, au risque qu’il se transforme en Gentil Animateur digne d’une célèbre entreprise de clubs de vacances.
Allons plus loin en disant que l’équipe a une vie propre à laquelle le manager n’a pas forcément accès et à laquelle il convient qu’il ne cherche pas à avoir accès. Tout un chacun a besoin d’un espace personnel dans lequel il choisit la nature et l’intensité de ses interactions. Les bonnes intentions de Sophie à l’égard de son collaborateur Alain trouvent leurs limites dans ce qu’elles portent sur l’amélioration de la vie sociale de son collaborateur et non sur le volet relationnel de sa fonction. Dès lors, Sophie va être en situation de demander à Alain de déployer des comportements qui appartiennent à sa sphère personnelle et donc outre passera les limites de ce qu’un manager est légitime à exiger de son collaborateur
Rendre heureux ? ou faire progresser ses collaborateurs
Cependant, force est de constater que l’évolution des métiers, la modularité des espaces de travail, l’accroissement de la transversalité au sein des organisations impose à chacun d’améliorer ses aptitudes relationnelles ou d’en acquérir de nouvelles. Ces aptitudes sont au service d’un objectif à atteindre, d’un service à rendre, d’une production à délivrer. Faire progresser un collaborateur sur ses aptitudes relationnelles est un attendu de la fonction managériale. Cela suppose de décliner ces aptitudes en objectifs concrets et mesurables, et non pas comme ce manager qui a dit un jour à son collaborateur : « je souhaite que tu améliores ton relationnel », ce dont ce dernier ne peut rien faire. Ce manager pourrait plutôt lui demander : « au lieu d’envoyer un mail à ce collègue du service d’à côté, va le voir directement, ce sera plus efficace ».
On ne peut pas vouloir le bonheur de ses collaborateurs à leur place mais on peut vouloir qu’ils améliorent leurs pratiques professionnelles, y compris celles qui sont de l’ordre des comportements, ce qui, peut éventuellement les rendre heureux.