par Jean-Philippe AUBERT | Oct 17, 2022 | Uncategorized
L’exemplarité du manager, posée comme une évidence
Au cours de mes tribulations au sein d’organisations très différentes, je suis frappé par le fait que la notion d’exemplarité soit souvent affichée comme une valeur cardinale indépassable. Cet attendu dans les pratiques et les comportements des managers est louable ; il parle de la crédibilité du manager vis-à-vis de ses équipes. Modèle à suivre, ce manager aura à cœur de ne pas attendre de ses collaborateurs ce que lui-même n’est pas en mesure d’accomplir.
Pour autant cette notion revêt différentes significations pour chacun d’entre nous : chercher à être irréprochable, devenir un référent, un point de repère, montrer par ses actes ce que l’on attend de ses collaborateurs.
De ce fait, l’exemplarité peut comporter des effets contre-productifs
Quand chacun agit selon sa propre conception de l’exemplarité
Si ce qui est attendu en termes de performance et de comportements n’est pas explicité et partagé par l’ensemble des acteurs de l’organisation, chaque manager devient seul juge de ce qui est souhaitable de promouvoir et participe, à son corps défendant, à une dispersion des pratiques managériales, parfois en contradiction les unes avec les autres. Dans ces conditions, quid de la crédibilité des lignes managériales ?
Quand le manager confond exemplarité et perfectionnisme
Ceci peut entraîner le manager à vouloir tendre vers un niveau de pratique inatteignable, donc anxiogène pour lui-même et pour ses collaborateurs vis-à-vis desquels il risque de devenir un éternel insatisfait
Quand l’exemplarité dispense le manager d’exprimer ce qu’il souhaite de ses collaborateurs
Combien de fois ai-je vu des managers agacés par leurs collaborateurs qui n’avaient pas su décoder, au travers de ses actes, ce qu’il attendait d’eux : « je leur ai fait comprendre que », « ils doivent bien se rendre compte que » sont des incantations qui dans les faits, sont rarement efficaces parce que ces managers n’ont pas exprimé clairement ce qu’ils voulaient.
Mais il est vrai qu’exprimer son désir, c’est prendre le risque d’essuyer un refus. Être exemplaire peut donner l’illusion de se prémunir de ce risque, puisque l’Autre, sans rien lui dire, comprendra de lui-même, ce que j’attends de lui.
En cela, l’exemplarité freine la mise en place du cercle vertueux de la relation exigeante dans laquelle un collaborateur accroît son niveau d’exigence vis-à-vis de son patron à la hauteur de ce que ce dernier pose ses exigences avec lui.
Parlons plutôt de cohérence
- Entre ce que nous disons et ce que nous faisons
- Entre ce que nous souhaitons de l’autre et ce que nous lui demandons
- Entre ce que nous voyons et nous pensons du travail de nos collaborateurs et les feed back explicites que nous ne craindrons pas de leur poser
Soyons donc cohérents, bien plus qu’exemplaires, c’est rassurant pour le collaborateur, c’est réaliste pour le manager. C’est plus efficace pour les deux … et cette vertu a le mérite de ne pas laisser planer le doute.
par Jean-Philippe AUBERT | Oct 3, 2021 | Uncategorized
Bienveillance et relations conflictuelles
Un article du monde en date du 27 août 2021 et intitulé « On est en train de devenir complètement nunuche : comment l’exigence de bienveillance empoisonne les relations sociales »a attiré mon attention.
Il est question du fait que l’injonction de bienveillance dans nos relations finit par être contre-productive : alors qu’elle vise à instaurer un dialogue ouvert et non agressif par la mise en confiance de notre interlocuteur en lui faisant part de nos bonnes intentions à son égard, cette précaution nous amène à être moins directs, précautionneux dans nos propos et donc suspectés de manipulation par celui à qui l’on veut du bien. De fait, la bienveillance peut générer des relations conflictuelles, celles-là même qu’elle entendait éviter. Le monde du management n’échappe pas à ce phénomène.
La crainte de mal faire
Bon nombre de managers que je croise disent d’abord ne surtout pas vouloir jouer le rôle du « méchant », ni celui du petit chef autoritaire qui abuse de son petit pouvoir. Ils se posent ensuite la question de savoir s’ils ont assez donné à leurs collaborateurs.
Alors ils font attention :
- aux feed back que leurs collaborateurs pourraient prendre mal,
- à ne pas être trop directs dans leurs propos pour ne pas heurter la sensibilité de leurs équipiers,
- à être égalitaristes dans la manière de les diriger,
- à capter les signaux faibles que pourraient leur envoyer leurs collaborateurs sur ce qu’ils attendent de leur manager et sur leur bien-être.
Pour autant :
- Intérieurement, ils bouillent de voir des collaborateurs répéter les mêmes erreurs alors qu’ils ont du potentiel
- Ils n’ont pas de retours sur la pertinence de tout ce qu’ils ont donné, alors ils se posent la question de leur propre valeur ajoutée (ce qu’accentue le télétravail)
Alors que les collaborateurs ne savent plus où ils en sont par défaut de points de repères sur leur performance professionnelle de la part de leur manager
Les dérives de la bienveillance
L’article cité plus haut souligne de manière pertinente les dérives possibles d’une bienveillance érigée en dogme et nous observons qu’elle encourage un management précautionneux qui peut produire l’inverse de ce qu’il recherche : une dégradation des relations manager/managé, des attentes respectives non exprimées, donc de la frustration de part et d’autre.
Et si l’exigence constituait l’authentique bienveillance ?
Substituons au management précautionneux un management basé sur des relations exigeantes dans lequel chacun – manager et managé – exprime ce qu’il souhaite de l’autre pour tenir sa fonction. Un management dans lequel recevoir un feed back est une condition pour progresser et non une blessure narcissique, dans lequel enfin, demander de l’aide est une manifestation de responsabilité et de professionnalisme et non un aveu d’incompétence infâmant.
Cet éclairage nous rappelle que la bienveillance est intimement liée à l’authentique exigence et que donner sans avoir rendu notre interlocuteur demandeur, c’est prendre le risque de l’assistanat.
par Jean-Philippe AUBERT | Fév 10, 2021 | Uncategorized
De nombreuses publications font état de la difficulté d’être manager à distance, en particulier, des modalités de contrôle et de détection du mal-être des collaborateurs. Mais on parle peu du fait de la difficulté de se faire manager à distance.
Dans un précédent article (Chronique Managériale N°2 : quand la crise met en lumière nos comportements habituels), nous avions vu que la distance ne fait que révéler voire amplifier un état déjà existant : si vous n’aimez pas être contrôlé, que vous vivez cela comme une atteinte à votre liberté ou comme une marque de défiance de la part de votre manager, vous ne donnerez pas plus de visibilité à votre activité et sur vos difficultés éventuelles qu’au bon vieux temps du présentiel.
Les conséquences ? : un manager inquiet sans nouvelles de votre part qui va multiplier les points de contrôle sur le mode « tu en es où ? tu livres quand ? » qui ne fait que vous mettre la pression et ne résout en rien vos difficultés.
Comment éviter ce cercle vicieux ?
Pourquoi pas en facilitant le travail à votre manager ?
- Parce qu’il est aussi là pour vous permettre de progresser, y compris en vous faisant sortir de votre zone de confort
- Parce que l’atteinte de vos objectifs dépend également du fait de vous autoriser à l’alimenter en informations sur ce que vous vivez, à le challenger sur ce qu’il attend de vous, sur la clarté des objectifs qu’il vous fixe
- Parce que l’aide que vous lui demanderez et que vous obtiendrez lui permettra de s’intéresser à vous au-delà du seul : « tu en es où »
Trois questions pour mesurer votre niveau de satisfaction de la collaboration avec votre manager ?
1 – Aujourd’hui, en pyjama (si, si …), à la maison, derrière mon PC, à quoi me sert il ?
2 – Et lui, à part les résultats que je lui apporte, à quoi je lui sers ?
3 – Demain, je souhaiterais voir quelles évolutions dans nos échanges ?
Si vous ne savez pas quoi répondre à ces questions, c’est peut-être déjà un bon sujet de conversation avec lui ! D’ailleurs, si vous jetez un regard sur les managers successifs que vous avez eus dans votre carrière, n’est ce pas ceux avec qui vous avez eu ce type de discussions qui vous laissent le meilleur souvenir ?
Prendre l’initiative de faire ce type de démarche est déjà utile en « temps normal », mais c’est encore plus utile quand on est managé à distance, quand le poids de l’isolement et de l’absence de points de repères se fait encore plus pesant.
par Jean-Philippe AUBERT | Mai 4, 2020 | Uncategorized
Vous vous souvenez, il y a quelques semaines, nous avions évoqué ensemble, dans un article précédent, le fait de se substituer à ses collaborateurs en ayant l’intention de les aider. Mais il y a une question que cet article a ébauché sans y répondre : quelles sont les raisons pour lesquelles un manager décide (plus ou moins consciemment, nous le verrons) de se substituer à ses collaborateurs ? Et quel est l’intérêt de se poser cette question ?
Parce que chaque fois qu’un manager fait à la place de ses collaborateurs, il ne fait pas son job puisqu’il lui est demandé de faire faire et non de faire à la place. A ce stade, il conviendra de vérifier que nous avons toutes et tous cette conception de ce qu’est diriger une équipe …
Un manager peut se substituer à ces collaborateurs pour diverses raisons qu’il est intéressant de lister et décrypter car elles fournissent un éclairage sur ses difficultés managériales :
La compétence :
Très compétent, notre manager estime que ce sera mieux fait si c’est lui qui s’en charge, d’autant plus que la technique, il adore ça, bien plus que le management d’équipe, d’ailleurs. Avantage : il se fait plaisir et certains de ses collaborateurs trouvent pratique d’avoir une charge de travail allégée. Inconvénient : les délais ne sont pas toujours respectés (je n’ai que deux mains !) et d’autres de ses collaborateurs sont frustrés que leur soit confisqué une partie de leur travail et que leur manager ne leur fasse pas profiter de son savoir.
L’anxiété :
Très anxieux, notre manager est un impatient qui voudrait que les choses soient déjà terminées avant que de les avoir commencées. Pour lui, déléguer revient à prendre le risque de perdre du temps : le temps d’expliquer, de montrer, de motiver, de contrôler, d’aider… Avantages : les sujets sont initiés rapidement. Inconvénient : ils ne sont pas achevés car une priorité chasse l’autre.
La gentillesse :
Très gentil, notre manager ne se voit pas donner des directives à ses collaborateurs, encore moins les contrôler (quelle horreur !). Ce qui compte pour lui, c’est de se faire aimer de ses collaborateurs. Les laisser tranquille lui semble être une piste intéressante pour y parvenir. Avantage : c’est vrai qu’il y a une bonne ambiance dans cette équipe, et tous les vendredis matin, il amène les croissants ! Inconvénient : ses collaborateurs n’ont aucun point de repères sur leur valeur professionnelle et sur des axes de progrès par défaut de feed back et d’exigence professionnelle à leur endroit.
La culpabilité :
Vulnérable au sentiment de culpabilité, notre manager est encombré par le pouvoir hiérarchique qui lui a été donné. Il n’avait pas forcément demandé à être manager, surtout de l’équipe dont il était l’un des membres. Il ne se sent pas légitime à « faire faire » à ses ex collègues. Pour lui, donner des directives, fixer des objectifs revient à être autoritaire, à agir en despote, alors, autant faire soi-même. Avantage : c’est un champion du management participatif. Inconvénient : il peut également avoir des difficultés à prendre l’initiative de faire par lui-même et de demander de l’aide à son propre manager.
L’orientation résultat :
Très business, notre manager veut du résultat, et vite. Il estime que faire par soi-même est un moyen plus rapide d’obtenir ce résultat que de le faire faire par les autres. De plus, en cas de succès, il aura la satisfaction d’en retirer de la reconnaissance car il a compris que dans son entreprise, pour être reconnu, il faut obtenir du résultat, quelle que soit la manière d’y parvenir. Avantage : notre manager brille dans l’organisation. Inconvénient : ses collaborateurs restent dans l’ombre
L’isolement :
Très solitaire, notre manager n’est pas très à l’aise quand il est en relation. Recruté sur ses compétences techniques, il ne possède pas les compétences relationnelles et les comportements clés du management d’équipe et il n’en a peut-être pas le goût. Se substituer lui permet d’éviter les interactions avec ses collaborateurs : « je m’en occupe» est son leitmotiv. Avantage : il s’en occupe. Inconvénient : ses collaborateurs se sentent mis à l’écart et frustrés de ne pas être impliqués dans des actions d’envergure, et aussi d’avoir un manager qui semble ne pas s’intéresser à ses collaborateurs
L’activisme :
Très actif, notre manager considère que diriger, c’est faire. D’ailleurs, c’est comme cela qu’il a appris et c’est ce qu’il a vu des ses propres managers, tout au long de sa carrière. En se substituant, il a la réelle conviction qu’il fait bien son travail et que c’est là-dessus que sa hiérarchie l’attend. Avantage : la satisfaction du devoir accompli. Inconvénient : il ne se rend pas compte que ses collaborateurs ont des attentes différentes envers lui, en particulier celle de les faire progresser
L’indécision :
Très incertain, notre manager doute de sa propre compétence et de la pertinence de ses décisions ou de ses choix techniques et organisationnels. Donner des choses à faire à ses collaborateurs l’expose à ce que ces derniers soient en position d’éventuellement remettre en cause ses décisions, de révéler ses carences professionnelles. Le manque de confiance en soi de ce manager lui fait vivre toute objection comme une remise en cause globale de sa personne, comme de la contestation. Mettre les collaborateurs en situation de le faire lui est insupportable. Avantage : les échanges avec l’équipe prennent très peu de temps. Inconvénient : les collaborateurs ont baissé les bras à essayer de le convaincre et se déresponsabilisent en se positionnant en exécutant face à un manager avec qui il est impossible de discuter
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Quelle que soit la raison pour laquelle un manager se substitue à ses collaborateurs, ce n’est jamais une bonne raison car il y a des inconvénients pour les deux parties : pour le manager qui se met une pression qui, à long terme, peut être préjudiciable pour sa santé et pour sa performance professionnelle et pour ses collaborateurs qui se voient dépossédés de leur travail d’une manière qu’ils peuvent vivre comme autoritaire. « Pousse toi de là, je vais le faire » n’est que rarement vécu comme une aide à progresser par la plupart des collaborateurs. Pour autant, ce phénomène résulte dans la grande majorité des cas, davantage de la maladresse que d’une stratégie consciente et volontaire du manager.
En revanche, travailler sur les causes de cette substitution avec ce manager est toujours une source précieuse de compréhension des difficultés de celui-ci à diriger son équipe. S’agit-il de la crainte de déplaire aux membres de l’équipe, d’une vision du management erronée, de stratégies d’évitement de situation délicates, … ? Prendre le temps de ce diagnostic nécessite de se départir, en tant que patron de ce manager ou en tant que RH, de la préoccupation de résultat immédiat pour considérer qu’aider un manager dans sa mission de direction d’équipe est un investissement permettant de la performance durable.
par Jean-Philippe AUBERT | Avr 17, 2020 | Uncategorized
Julien, responsable maintenance bâtiment d’un grand magasin, a la charge d’une équipe de techniciens : électriciens, plombiers, chauffagistes, menuisiers, etc … Il est très expérimenté, il connaît les installations par cœur. Il est préoccupé par la bonne marche de celles-ci car le magasin est ouvert 7j/7j.
Julien passe beaucoup de temps avec ses collaborateurs à leur « montrer » ce qu’il y a à faire et surtout comment il convient de le faire. Il est bien obligé de se substituer puisque Julien estime que ses collaborateurs sont « trop lents » et « attentistes ». « J’ai une équipe de bras cassés, si je n’étais pas là, ça n’avancerait pas »
Ses collaborateurs l’appellent tous les jours, y compris, les week ends où il n’est pas d’astreinte. A chaque fois, il résout le problème, voire il se déplace. Il déplore l’irresponsabilité de ses collaborateurs qui n’essaient même pas de résoudre les problèmes par eux-mêmes : « en même temps, il vaut mieux car ils ne font rien ou bien n’importe quoi ». Il a d’ailleurs déjà rattrapé des catastrophes in extrémis.
Son propre N+1 lui dit qu’il ne fait pas son travail, qu’il n’assure pas sa fonction de manager d’équipe et que c’est pour cette raison qu’il ne l’a pas recommandé pour le poste de N+2. Un comble ! Lui qui se donne corps et âme pour l’entreprise !
Aujourd’hui, Julien est démotivé, aigri, et ne comprend pas pourquoi son patron lui en veut et pourquoi ses collaborateurs ne sont pas plus investis et ne lui demandent pas plus de conseils alors qu’il sait tout.
La bonne volonté de ce manager est évidente : il veut aider mais aider qui ?
En se substituant à ses collaborateurs, Julien s’attache à résoudre le problème technique mais, de fait, n’aide pas ses collaborateurs à résoudre le problème technique par eux-mêmes pour maintenant et pour plus tard, même si telle est son intention.
L’erreur de Julien est de vouloir apporter une aide à ses collaborateurs avant que ces derniers ne lui en demandent. Aider quelqu’un qui ne vous demande rien, c’est prendre le risque d’être vécu comme « relou» (comme disent mes enfants), voire autoritaire. Alors que Julien souhaite faire évoluer ses collaborateurs, les rendre plus compétents, les professionnaliser, les faire grandir, la substitution qu’il met en œuvre les place en situation d’assistanat : pourquoi faire l’effort de prendre des initiatives, de chercher des solutions quand celles-ci seront apportées par le manager et que toute tentative (initiative ?) personnelle sera écartée d’emblée.
« Pousse toi de là, je vais le faire » est finalement la meilleure manière de rendre quelqu’un largement irresponsable, qui attend les bras ballants qu’on vienne le prendre en charge sur sa difficulté.
Le manager de Julien lui dit qu’il ne fait pas son travail mais de quel travail parle-t-il ?
Ce manager peut sembler bien injuste dans son appréciation du travail de Julien : celui -ci ne s’attache-t-il pas continuellement à assurer la poursuite de l’activité de son entreprise ?
Julien s’occupe-t-il de l’organisation de son service, des installations, de ses collaborateurs ? Il est bien entendu que Julien s’occupe de ces trois domaines, en tous les cas, qu’il souhaite le faire. Là encore, ne doutons pas de sa bonne volonté et de la pureté de ses intentions. C’est de fait au nom de celles-ci que Julien n’hésite pas à faire à la place de ses collaborateurs. La manière dont Julien exerce sa fonction de responsable maintenance révèle plusieurs choses :
- Julien est d’abord un expert technique avant que d’être un manager
- Son action est tournée prioritairement vers la bonne marche des installations avant le développement de ses collaborateurs.
- Il est convaincu de bien faire les choses. Dans sa conception du management, c’est en étant compétent que l’on est crédible et en montrant « comment faire », quitte à « faire à la place » que l’on dirige les gens. D’ailleurs, c’est de cette manière qu’il a été dirigé pendant de nombreuses années par ses managers successifs (sauf le dernier qui lui fait aujourd’hui plein de reproches)
Une des principales valeurs ajoutées d’un manager est de faire progresser chacun de ses collaborateurs, de développer leur autonomie. C’est d’aider chacun d’entre eux à dépasser, par lui -même, ses difficultés. Or, nous avons évoqué plus haut qu’aider quelqu’un qui n’est pas demandeur d’aide revient à faire de l’assistanat et produit de la déresponsabilisation. Pour aller plus loin, nous pouvons constater également que bien souvent, ce sont les collaborateurs qui auraient le plus besoin d’aide qui en demandent le moins. Comment faire alors avec ces personnes que nous voulons néanmoins faire progresser ?
Responsabiliser et autonomiser ses collaborateurs passe par les rendre demandeurs d’aide
Le manager de Julien souhaite que ce dernier parvienne à rendre les collaborateurs qui en ont besoin demandeurs d’aide, avant que de foncer, tête baissée, dans la mise en place de solutions techniques. Il souhaite que Julien prenne du recul sur sa fonction de manager qui est de faire faire et non de faire à la place ; il souhaite enfin que Julien prenne conscience qu’en se substituant, en appliquant son savoir, plutôt qu’en cherchant le meilleur moyen de le partager au sein de son équipe, il freine toute volonté d’initiative et de responsabilisation de ses collaborateurs.
Conclusion
Voici donc l’histoire d’un manager de bonne volonté, soucieux de la bonne marche de l’entreprise, ne comptant ni ses heures, ni son énergie pour aider… à qui, pourtant on reproche de ne pas faire correctement son travail.
En se substituant à ses collaborateurs, Julien s’occupe davantage des installations que de faire progresser chacun d’entre eux. La valeur ajoutée d’un manager est d’aider ses N-1, non pas sur le problème technique qui se pose à eux, mais également sur le problème que leur pose ce problème.
Pour terminer, posons-nous les questions suivantes :
- Julien est-il lui-même à l’aise avec l’idée de demander de l’aide à son manager quand il est en difficulté ?
- Qui a la responsabilité d’aider Julien à progresser sur sa capacité à rendre ses collaborateurs demandeurs d’aide ?
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