Aujourd’hui, le management des personnes comme levier de performance de l’organisation, ne fait plus débat.
Obtenir du résultat dans la durée, nécessite d’agir sur les comportements pour fiabiliser la mise en œuvre des compétences techniques.
Nous avons constaté que nombre de managers dirigent leur équipe de manière empirique et intuitive : « je le fais au feeling », « je n’ai jamais été formé au management », « je ne sais pas si je le fais bien », … Manager des personnes suppose de comprendre leurs sources de motivation et de craintes pour faire évoluer leurs comportements professionnels vers davantage de responsabilité et de maturité émotionnelle.
Comment aider des relais d’encadrement à diriger leurs équipes sans faire à leur place et sans les laisser seuls avec leurs difficultés ? Comment s’assurer qu’ils cascaderont les objectifs jusqu’au terrain ? Comment contrôler qu’ils obtiennent l’adhésion de leurs collaborateurs ? Manager des managers requiert l’utilisation d’outils managériaux spécifiques.
La capacité d’un manager à faire adhérer ses collaborateurs et à les aider dépend de sa capacité à convaincre, se faire convaincre par son propre manager, l’aider et se faire aider par lui, mais… « je n‘ai pas envie de passer pour un contestataire », « Demander de l’aide, c’est exposer ses faiblesses », « Est-ce vraiment mon rôle que d’aider mon patron ? » « Je ne veux pas déranger mon patron avec mes ennuis », … Se faire diriger, se faire convaincre, se faire aider, cela s’apprend car ce n’est pas intuitif.
Le fonctionnement transverse fait partie du quotidien de nos entreprises. En théorie, il permet de renforcer la réactivité, l’efficacité et la motivation au sein des organisations.
En pratique, la transversalité peut devenir un casse-tête qui provoque stress, pertes d’efficacité et phénomènes de silos. Cela peut être dû à de l’incompréhension, à des difficultés relationnelles ou à un manque de définition des règles du jeu de fonctionnement. Alors, que faire ?
Qu’attend-on de la mise en place d’organisations transverses ? Comment répondre aux demandes parfois contradictoires, formulées par des interlocuteurs multiples ? Comment obtenir des actions en l’absence de lien hiérarchique ?
Aider les personnes à dépasser ce sentiment d’impuissance, suppose de leur permettre d’exprimer leurs interrogations et de donner du sens à l’évolution de l’organisation.
Les relations transverses requièrent de développer des qualités relationnelles sollicitant son autorité personnelle. Comment gagner en assertivité ? Comment développer des relations exigeantes et traiter des situations conflictuelles de manière non agressive ?
Bien souvent, le fonctionnement des organisations transverses est calqué sur les processus de travail mais les actions pour dépasser les difficultés de fonctionnement sont rarement explicitées et partagées.
Définir un Mode de Fonctionnement Cible qui clarifie les co-responsabilités, les interfaces et les comportements permet de fluidifier les échanges et traiter les dysfonctionnements.
Notre pédagogie s’appuie sur l’utilisation de notre référentiel de fonctionnement managérial et transverse qui constitue le socle des apports didactiques. Nous en déclinons les éléments en outils de compréhension et outils d’action en regard des cas concrets identifiés lors de la phase préparatoire et au cours du séminaire. Ce parti pris pédagogique permet aux participants d’élaborer des plans d’action en clôture des séminaires.
Pour améliorer son efficacité dans ses relations professionnelles hiérarchiques, transversales et/ou en mode projet.
En inter-entreprises, en réponse à des besoins individuels (Calendrier 2022)
En intra-entreprise, en groupe naturel ou inter-équipes.
Traiter des situations professionnelles spécifiques au travers de mises en oeuvre accompagnées.
En inter et intra-entreprise
Pour mettre en œuvre une démarche globale en cas de modifications organisationnelles substantielles (réorganisation, mise en place de Centres de Services Partagés…), de recherche d’une plus grande agilité, d’économies d’échelle ou encore, en cas de traitement de dysfonctionnements avérés :
Nous pensons que la « bonne ambiance », « les bonnes relations » au sein d’une équipe sont les conséquences positives d’un fonctionnement efficace. Cette efficacité est subordonnée à la capacité de chacun des membres de cette équipe à exprimer ses demandes même quand celles-ci peuvent faire l’objet d’un désaccord.
Les cohésions d’équipe d’Anagram répondent à des besoins de traitement de dysfonctionnements avérés ou pour initier un mode de fonctionnement en rupture.
Sur la base de ce que le manager souhaite voir évoluer, nous mettons les participants en situation de formuler des exigences mutuelles croisées, de manière structurée et factuelle, en allant jusqu’à apurer les contentieux qui altèrent la fluidité des échanges. Ce travail permet de commencer à faire vivre le prototype du Mode de Fonctionnement Cible souhaité.
Pour cerner les causes de dysfonctionnements dans un laps de temps court en mobilisant peu de personnes.
Ce travail permet de clarifier au sein d’une organisation :
Basée sur l’observation des comportements professionnels dans les relations managériales et transverses, l’évaluation de potentiel managérial met en évidence les points forts, les points de progression du collaborateur, les leviers à mobiliser pour l’aider à développer son potentiel, en particulier sous l’angle du leadership.
Ni batterie de tests, ni assessment mais des échanges et une écoute active sur le parcours de formation et professionnel de l’évalué.
C’est une démarche à la fois de diagnostic sur le fonctionnement de l’évalué, de conseil pour le N+1 sur la manière de diriger son collaborateur et de mobilisation du collaborateur lui-même sur ses axes de progrès.
Adossée à des objectifs professionnels définis par le coaché et son manager, notre conception du coaching s’articule autour des impératifs d’exigence et de bienveillance.
C’est un travail :
Une phase de bilan réunissant le coaché et son manager inclut des préconisations à ce dernier sur l’aide qu’il peut apporter à son collaborateur pour poursuivre sa démarche d’évolution.