Aujourd’hui, le management des personnes comme levier de performance de l’organisation, ne fait plus débat.
Obtenir du résultat dans la durée, nécessite d’agir sur les comportements pour fiabiliser la mise en œuvre des compétences techniques.
Manager des personnes
Nous avons constaté que nombre de managers dirigent leur équipe de manière empirique et intuitive : « je le fais au feeling », « je n’ai jamais été formé au management », « je ne sais pas si je le fais bien », … Manager des personnes suppose de comprendre leurs sources de motivation et de craintes pour faire évoluer leurs comportements professionnels vers davantage de responsabilité et de maturité émotionnelle.
Manager des managers
Comment aider des relais d’encadrement à diriger leurs équipes sans faire à leur place et sans les laisser seuls avec leurs difficultés ? Comment s’assurer qu’ils cascaderont les objectifs jusqu’au terrain ? Comment contrôler qu’ils obtiennent l’adhésion de leurs collaborateurs ? Manager des managers requiert l’utilisation d’outils managériaux spécifiques.
Se faire manager
La capacité d’un manager à faire adhérer ses collaborateurs et à les aider dépend de sa capacité à convaincre, se faire convaincre par son propre manager, l’aider et se faire aider par lui, mais… « je n‘ai pas envie de passer pour un contestataire », « Demander de l’aide, c’est exposer ses faiblesses », « Est-ce vraiment mon rôle que d’aider mon patron ? » « Je ne veux pas déranger mon patron avec mes ennuis », … Se faire diriger, se faire convaincre, se faire aider, cela s’apprend car ce n’est pas intuitif.
Fonctionnement transverse
Le fonctionnement transverse fait partie du quotidien de nos entreprises. En théorie, il permet de renforcer la réactivité, l’efficacité et la motivation au sein des organisations.
En pratique, la transversalité peut devenir un casse-tête qui provoque stress, pertes d’efficacité et phénomènes de silos. Cela peut être dû à de l’incompréhension, à des difficultés relationnelles ou à un manque de définition des règles du jeu de fonctionnement. Alors, que faire ?
Répondre aux incompréhensions
Qu’attend-on de la mise en place d’organisations transverses ? Comment répondre aux demandes parfois contradictoires, formulées par des interlocuteurs multiples ? Comment obtenir des actions en l’absence de lien hiérarchique ?
Aider les personnes à dépasser ce sentiment d’impuissance, suppose de leur permettre d’exprimer leurs interrogations et de donner du sens à l’évolution de l’organisation.
Accroître l’efficacité des relations transverses
Les relations transverses requièrent de développer des qualités relationnelles sollicitant son autorité personnelle. Comment gagner en assertivité ? Comment développer des relations exigeantes et traiter des situations conflictuelles de manière non agressive ?
Construire un Mode de Fonctionnement Cible
Bien souvent, le fonctionnement des organisations transverses est calqué sur les processus de travail mais les actions pour dépasser les difficultés de fonctionnement sont rarement explicitées et partagées.
Définir un Mode de Fonctionnement Cible qui clarifie les co-responsabilités, les interfaces et les comportements permet de fluidifier les échanges et traiter les dysfonctionnements.
Nos prestations
Formation
Notre pédagogie s’appuie sur l’utilisation de notre référentiel de fonctionnement managérial et transverse qui constitue le socle des apports didactiques. Nous en déclinons les éléments en outils de compréhension et outils d’action en regard des cas concrets identifiés lors de la phase préparatoire et au cours du séminaire. Ce parti pris pédagogique permet aux participants d’élaborer des plans d’action en clôture des séminaires.
Formation « Exercer son leadership à 360° »
Pour améliorer son efficacité dans ses relations professionnelles hiérarchiques, transversales et/ou en mode projet.
Objectifs
- S’approprier un référentiel de fonctionnement professionnel simple et robuste, pour structurer ses pratiques managériales à 360°
- Accroître son pouvoir d’agir dans ses relations à 360° en prenant conscience de leviers d’action rarement exploités
- Prendre du recul sur son mode de fonctionnement relationnel et sur celui des autres
Déroulement
- Préparation individuelle avec le formateur (1 h en face à face ou Teams)
- Séminaires de 3 jours consécutifs en groupe restreint (5 à 8 participants)
- Suivi individuel avec le formateur (1 h en face à face ou Teams)
En inter-entreprises, en réponse à des besoins individuels (Calendrier 2022)
En intra-entreprise, en groupe naturel ou inter-équipes.
Ateliers applicatifs
Traiter des situations professionnelles spécifiques au travers de mises en oeuvre accompagnées.
Thématiques
- Manager des managers
- Atelier de résolution de dysfonctionnements transverses
- Construire un entretien de contrôle efficace
- Sortir des situations conflictuelles : préparer et mener des confrontations non agressives
- Décoder les comportements (les siens et ceux des autres) pour interagir efficacement
- Perfectionner sa pratique des entretiens annuels
Deroulement
- Recensement auprès des participants de situations réelles
- Atelier d’une journée (4 à 6 participants)
En inter et intra-entreprise
Accompagnement – conseil
Accompagnement du changement sur un périmètre déterminé
Pour mettre en œuvre une démarche globale en cas de modifications organisationnelles substantielles (réorganisation, mise en place de Centres de Services Partagés…), de recherche d’une plus grande agilité, d’économies d’échelle ou encore, en cas de traitement de dysfonctionnements avérés :
- Identification du Mode de Fonctionnement Initial, de ses fondements, de ses avantages et de ses inconvénients
- Formulation d’un Mode de Fonctionnement Cible
- Formulation d’un plan d’action articulant les dimensions organisationnelles et comportementales
- Déploiement alliant différents dispositifs de conseil et de formation
Cohésion d’équipe, coaching d’équipe
Nous pensons que la « bonne ambiance », « les bonnes relations » au sein d’une équipe sont les conséquences positives d’un fonctionnement efficace. Cette efficacité est subordonnée à la capacité de chacun des membres de cette équipe à exprimer ses demandes même quand celles-ci peuvent faire l’objet d’un désaccord.
Les cohésions d’équipe d’Anagram répondent à des besoins de traitement de dysfonctionnements avérés ou pour initier un mode de fonctionnement en rupture.
Sur la base de ce que le manager souhaite voir évoluer, nous mettons les participants en situation de formuler des exigences mutuelles croisées, de manière structurée et factuelle, en allant jusqu’à apurer les contentieux qui altèrent la fluidité des échanges. Ce travail permet de commencer à faire vivre le prototype du Mode de Fonctionnement Cible souhaité.
Diagnostic rapide de dysfonctionnements transverses
Pour cerner les causes de dysfonctionnements dans un laps de temps court en mobilisant peu de personnes.
Ce travail permet de :
- mettre en évidence les obstacles qui contrarient la coopération entre les différents acteurs concernés par un processus transverse,
- identifier des leviers et des axes de travail nouveaux à exploiter pour contribuer à la motivation des acteurs,
- apaiser les éventuelles tensions découlant d’incompréhensions ou de conflits de priorités, en posant le débat sur des éléments factuels.
Déroulement :
- Réunion de cadrage avec le (ou les) demandeur(s)
- Atelier de travail (0,5 jr)
- Note de synthèse portant sur l’analyse de la matière produite par les participants à l’atelier de travail et mise en évidence d’actions à mener
Action de clarification des rôles et responsabilités, explicitation des interfaces
Ce travail permet de clarifier au sein d’une organisation :
- Qui est l’interlocuteur de qui pour traiter quoi,
- Ce que les uns et les autres ont à délivrer et à obtenir mutuellement,
- Les règles du jeu pour revenir à un fonctionnement efficace en cas de dérives,
- Les recours possibles pour dépasser des situations de blocage.
Deroulement
- Un état des lieux des clarifications à opérer
- Un débat contradictoire avec les acteurs concernés
- Une synthèse soumise aux hiérarchies des parties concernées pour validation et/ou arbitrage.
Évaluation de potentiel managérial
Basée sur l’observation des comportements professionnels dans les relations managériales et transverses, l’évaluation de potentiel managérial met en évidence les points forts, les points de progression du collaborateur, les leviers à mobiliser pour l’aider à développer son potentiel, en particulier sous l’angle du leadership.
Ni batterie de tests, ni assessment mais des échanges et une écoute active sur le parcours de formation et professionnel de l’évalué.
C’est une démarche à la fois de diagnostic sur le fonctionnement de l’évalué, de conseil pour le N+1 sur la manière de diriger son collaborateur et de mobilisation du collaborateur lui-même sur ses axes de progrès.
Déroulement
- Entretien de cadrage avec le commanditaire
- Entretien avec l’évalué et retours à chaud (0,5 j)
- Une restitution sous la forme d’une synthèse écrite détaillée et commentée oralement au commanditaire et à l’intéressé à sa demande.
Coaching individuel
Adossée à des objectifs professionnels définis par le coaché et son manager, notre conception du coaching s’articule autour des impératifs d’exigence et de bienveillance.
C’est un travail :
- d’identification et de levée des freins qui empêchent la personne de progresser
- d’apport d’éléments de compréhension et d’action inspirés du référentiel Anagram.
- basé sur la factualisation des difficultés de la personne, il est exempt de jugement de valeur
Une phase de bilan réunissant le coaché et son manager inclut des préconisations à ce dernier sur l’aide qu’il peut apporter à son collaborateur pour poursuivre sa démarche d’évolution.